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Management 2.0

La deriva de la eficiencia operativa

Por Juan Carlos ⋅ Enero 24, 2007 ⋅ Email this post ⋅

tiempos modernos En el siglo IXX el éxito en los negocios dependía en gran medida de tener garantizado el acceso privilegiado a las materias primas, esta fue la lógica de los primeros modelos de negocio. Hacia fines de dicho y durante gran parte del siglo XX las empresas se desarrollaron en un contexto de cambios muy lentos y graduales, tanto en lo que hace a la dinámica competitiva, como a la evolución de las tecnologías. Durante esos años se desarrolló el llamado Management Científico. Esta forma de entender la actividad empresaria se caracterizó por una manera particular de resolver el problema de la productividad del trabajo manual. Quien resolvió dicho problema fue Frederick W. Taylor (1856-1915) al analizar el trabajo en términos de movimientos y tiempos, y a la luz de estas distinciones ensayar un rediseño de los procesos de trabajo de manera de generar aumentos de productividad. Dicha actividad quedó en manos de los ingenieros, generando una separación entre las actividades de ejecución del trabajo y la actividad de diseño. El desarrollo de esta disciplina es el factor clave del éxito de la propuesta de Taylor. Dicho enfoque optimizaría las actividades individuales de los obreros estandardizándolas. El desarrollo de esta propuesta generó una verdadera revolución social y económica. En los años siguientes a los aportes de Taylor, Henry Ford (1863-1947) resuelve el problema de la coordinación de tareas individuales a través de la invención de la línea de montaje. Este nuevo aporte terminó de delinear lo que serían las características distintivas de la empresa industrial en las décadas subsiguientes. La empresa que hoy denominamos tradicional se caracteriza por un trabajo preponderantemente manual y fundamentado en la destreza física. La clave de su productividad radica en el diseño de movimientos y tiempos y la coordinación de las actividades a través de la línea de montaje. El cerebro de esta organización se asienta en la actividad del ingeniero encargado del diseño de las operaciones de fabricación. De esta manera, el “mando y control” se transformó en la forma de regulación del trabajo dentro de la empresa. Este mecanismo, que consiste en impartir ordenes precisas y controlar su estricto cumplimiento, implica dos rasgos distintivos. El primero de ellos es el establecimiento de un “techo” a la productividad del obrero, coincidente con el cumplimiento estricto de lo que se le instruye.

El segundo rasgo característico es que dicha forma de trabajo requiere sustentarse en la emocionalidad del miedo, el miedo a las consecuencias de no cumplir las instrucciones impartidas. Las características descriptas llevan a la figura del capataz como autoridad en la empresa tradicional. Se genera así una estructura organizacional piramidal y jerárquica orientada a la estandarización de los procesos de trabajo (ver Echeverría).

Se constituyó así un tipo de empresa particularmente efectiva para operar en entornos estables y de complejidad acotada, donde la actividad de diseño y las acciones desarrolladas se encuentran separadas temporalmente. Esta perspectiva representaba un sentido común dominante en esa época que daba valor central a la perspectiva científica de abordaje de los problemas. Se esperaba que a partir del conocimiento científico de un fenómeno se podían derivar tecnologías que intentaran desarrollar ciertas acciones para la producción de resultados deseados, prescritas a partir del conocimiento científico desarrollado. Desde esta óptica podemos decir que se concibió a la administración como un saber científico-tecnológico. Lo cual en aquellos tiempo implicaba darle mayor categoría como profesión.
En este trabajo sostenemos que la mejora continua es la continuación natural de las ideas de Taylor, esto fue claramente expresado por Gary Hamel:

“La más grande realización de la era industrial fue la idea del mejoramiento continuo, y sigue siendo la religión secular de la mayoría de los administradores. Su primera aparición vino con la administración científica de Frederick Wislow Taylor. Entre sus muchos descendientes se cuentan el concepto japonés de kaizen y las ideas de la década de los 90 sobre reingeniería y planeación de recursos empresariales. Taylor es el padrino espiritual de todo gerente y consultor que quiera describir, medir y modernizar un proceso de negocios. Aprendizaje organizacional y gestión del conocimiento son primos hermanos del mejoramiento continuo. Se encaminan más a mejorar que a diferenciarse.”

tiempos modernos Frente a la reducción progresiva de los beneficios, las empresas reaccionaron en principio, con iniciativas de reestructuración que asumieron diferentes denominaciones. Los procesos de reestructuración que suelen involucrar reducción de costos generales, reducción de personal, concesión de poderes a los empleados, racionalización de la cartera de negocios, etcétera, se transformaron en moneda corriente. El Total Quality Managment (TQM) continuó esta reacción y la reingeniería (Business Process Reengineering-BPR) la profundizó. El TQM instauró prácticas de mejora continua de la calidad en los procesos de producción y el BPR analizó y rediseñó los procesos de la empresa eliminando los que se considerara que no generaban valor. (Reengineering the Corporation) El benchmarking se transformó en una disciplina fundamental para conocer las mejores prácticas en un mercado dado.

El incremento de la conciencia acerca del valor fundamental del conocimiento y su flujo dentro de la organización, dio lugar a la generación del Knowledge Management. Así, se hizo común en la organización hablar de capital intelectual, capital intangible, capital de innovación, capital estructural, etcétera.
A esta evolución de los procesos internos de producción y gestión que denominamos deriva, la asociamos con la búsqueda permanente de procesos que aumenten la eficiencia y productividad de las operaciones de las empresas. El imperativo es “jugar mejor mi juego ”. Se genera de esta manera un gran alineamiento organizacional (sintonía entre propósitos, sistemas, cultura, etc.) a expensas de una baja flexibilidad (facilidad con la que la organización cambia de rumbo), orientando la empresa hacia el mejoramiento de su operación.
La obra de Hamel, antes citada, fundamenta sobradamente como las expectativas crecientes de los accionistas respecto de los rendimientos empresariales impulsan las políticas de recortes, mejoras de eficiencia, etcétera, que tarde o temprano llegan a un punto de agotamiento. Lo anterior puede hacerse extensivo a la tendencia a buscar procedimientos de ingeniería financiera, fusiones o adquisiciones que no siempre están inspiradas en cuestiones estratégicas sino en la voluntad de seguir bajando costos. La historia reciente, de acuerdo a los fundamentos aportados por Hamel, muestran que no siempre estos procesos de aumento de tamaño hacen mas rentables a las compañías.
Las iniciativas antes enumeradas suelen conducir a una convergencia de prácticas que hacen que rápidamente se produzca una asimilación de los procedimientos más efectivos para la mejora de la eficiencia que se difunde a todo un sector industrial, dejando de ser un elemento diferenciador en un período muy breve. Este fenómeno tiene un efecto negativo en los niveles de beneficios de las empresas.
¿De que maneras ven manifestarse esta deriva de pensamiento y acción en sus empresas?