Habilidades 2.0

La deriva de la innovación

Por Juan Carlos ⋅ Enero 24, 2007 ⋅ Email this post ⋅  Print this post ⋅ Comentar aquí

“El mundo se está dividiendo en dos tipos de organizaciones: las que no pueden ir más allá de la mejora continua y las que han dado el salto a la innovación radical”. Gary Hamel

La descripción anterior nos muestra cómo, las estrategias de las empresas y las prácticas encarnadas en sus sistemas de gestión, en tiempo breve convergen en estrategias y prácticas ortodoxas relativamente homogéneas al interior de cada sector industrial. Este hecho ha generado la idea de que además de una estrategia y sistemas de mejora continua, las empresas necesitan propiciar cambios inesperados. Cambios que durante un determinado período de tiempo las hagan únicas en su sector.

En pocas palabras, necesitan innovar. Al igual que Gary Hamel, Tushman y O ’Reilly III lo expresaron así recientemente:

Siguiendo esta idea los autores introducen el concepto de organización ambidiestra, una organización que pueda jugar ambos juegos al mismo tiempo y que no muera presa de su propia eficiencia y éxito en el pasado.

Ahora bien, ¿cómo concluyo que una empresa está innovando? Existe una corriente de pensamiento acerca de la innovación expresada por autores como Tidd et al., que conciben el proceso innovador como un proceso en el cual se integran los cambios tecnológicos y los cambios en el mercado con los consecuentes cambios organizacionales en busca de una mejora de performance. Esta perspectiva se ha constituido en un área del management dedicada especialmente a la gestión de la innovación .

Estos autores plantean la existencia de distintos grados y tipos de innovación. La innovación podría tener dos tipos básicos: innovación de producto o servicio, involucrando cambios en los productos/servicios que la empresa ofrece; e innovación de procesos, que involucra cambios en la forma en la que los productos o servicios son generados y ofrecidos al consumidor.

Una segunda dimensión del proceso innovador es el grado de novedad de la innovación en cuestión. Siguiendo a estos autores consideramos tres grados de innovación que conllevarían distintos impactos sobre las ventajas competitivas para las firmas que las adoptan.

Las innovaciones incrementales mueven continuamente la frontera de costo/beneficio. Las innovaciones radicales, ofrecen un producto o servicio altamente novedoso o único que permite un premium pricing. Por último, las innovaciones disruptivas son aquellas que reescriben las reglas del juego competitivo, creando una nueva proposición de valor. A medida que aumenta la originalidad de la innovación, aumenta consecuentemente la posibilidad de capitalización de dicha innovación por nuevos entrantes que aportan una visión diferente de posibilidades, no contaminada por la historia previa.

Los modelos tradicionales de ciclos de vida de innovación de productos y procesos, sugieren que se dan desplazamientos de innovación radical a innovaciones incrementales y de innovación en producto a innovaciones en procesos a medida que la industria va madurando. Este es un aspecto importante a tener en cuenta ya que las formas de gestionar distintos tipos de innovación pueden ser muy diferentes.

Existe una concepción más reciente del proceso de innovación, expresada por Gary Hamel. Este autor considera que la unidad de análisis para la innovación ya no es un producto ni un servicio: es un concepto de negocio. De este modo, la innovación conceptual es la capacidad de idear conceptos de negocio radicalmente distintos, o nuevas maneras de diferenciar los existentes. Según Hamel, la competencia no es entre productos o compañías, sino entre conceptos de negocio.

La innovación conceptual sería una metainnovación, ya que por tomar todo un concepto de negocio como punto de partida, va más allá de la innovación que sólo se concentra en productos o tecnología.

Dicho autor presenta el camino de la innovación conceptual como aquel que permite superar el atolladero de la convergencia de prácticas de mejora continua y de pensamiento estratégico al interior de un sector, superando las tendencias ortodoxas dominantes por la introducción de variedad estratégica. La Figura 1 resume la taxonomía descrípta.

Se han desarrollado varios enfoques para el management de la innovación que intentan liberar la creatividad de las personas para orientarla hacia la innovación: Risk Management, Entrepreneurial Management, Intrapreneurship, etcétera.

A esta evolución de la gestión de la innovación que denominamos deriva, la asociamos con la búsqueda permanente de nuevas ofertas de valor que generen nuevas ventajas competitivas. El foco de los esfuerzos se concentra en los clientes, con el imperativo de crear nuevos juegos. Se genera de esta manera una orientación a la innovación permanente, expresada en la invención de nuevas ofertas, que conlleva una flexibilidad organizacional muy elevada.

Un tsunami de cambio tecnológico acelera la innovación

En los últimos años hemos escuchado que las empresas están en crisis y que dicha crisis
tiene relación con el hecho de que la velocidad de cambio del entorno, donde transcurre su actividad, se ha venido incrementando de manera acelerada dejando a las empresas sin capacidad de respuesta.

Existe un amplio consenso acerca de dos fenómenos que impulsan el cambio en el mundo de hoy: la deriva científico-tecnológica y la globalización. (Flores, 1998) A continuación se describen algunos rasgos de estos fenómenos.

El cambio tecnológico de hoy responde a tres olas principales, la infotecnología, la biotecnología y la nanotecnología, que sugieren que el cambio producido en el mundo durante el siglo XX parecerá insignificante dado el desarrollo exponencial que se prevé durante el siglo XXI. Los expertos consideran que cada una de estas tecnologías producirá al menos una revolución industrial de alto impacto en los próximos veinte años.(TNTY Series) (Steve Jurvetson, 2001) Además, estas olas interactuarán entre sí generando campos de desarrollo completamente nuevos, y ofrecerán, seguramente, algunas de las oportunidades de beneficios y algunos de los peligros más grandes enfrentados por la humanidad en lo que va de su existencia.

La primera de estas olas es la Infotecnología, caracterizada por la generación de un aumento vertiginoso de la capacidad de cómputo y de telecomunicación. A modo de ejemplo recuérdese el fenómeno de masificación de la comunicación de banda ancha a bajo costo.

La segunda ola, la Biotecnología, y sus avances recientes en la dilucidación de códigos genéticos, impulsará desarrollos en el ámbito de la salud y la producción, y un cambio en el concepto de reproducción y de familia.

Por último, la Nanotecnología y su manipulación del mundo de lo minúsculo generará enormes posibilidades de producción de nuevos tipos de materiales, generando aplicaciones insospechadas como la construcción de circuitos electrónicos donde los elementos básicos para su construcción sean moléculas de diversos tipos. Estos circuitos serán inmensamente poderosos y baratos quedando su valor depositado en la creatividad del diseño involucrado.

Es importante señalar que es de esperar que estas áreas de la tecnología experimenten en los próximos veinte años, un desarrollo exponencial similar al evidenciado en los últimos veinte años por la tecnología de microchips. Los chips de computación han incrementado su capacidad en 16000 veces durante dicho período. Lo anterior implica que veremos la invención de una amplia variedad de productos y servicios que difícilmente podemos imaginar y que harán obsoletos a muchos de los existentes hoy en día. Esta fuerza de cambio se verá impulsada, además, por una gran sinergia entre estas tres olas de cambio tecnológico.

En el mundo de hoy crece la interconexión a través de un flujo de información, capital y bienes. Esto hace crecer la interdependencia y la generación de fenómenos transterritoriales, la posición geográfica comienza a ser una barrera cada vez más pequeña para hacer negocios, inversiones o aunar voluntades. En el mundo globalizado que se está articulando, cualquier empresa puede generar negocios en cualquier lugar. Por otra parte cualquier empresa puede recibir la presión de la competencia de jugadores establecidos en algún país remoto que eventualmente hagan obsoleta su propia oferta.

Se está produciendo una expansión de los mercados y una intensificación de la competencia por dichos mercados. Estudios de McKinsey anticipan la generación de 50 billones de dólares adicionales en bienes y servicios para el año 2020 en el mercado global.

Esto permite imaginar la generación de múltiples nichos de actividad y la globalización de muchas industrias que hoy no lo están, así como la aparición de industrias totalmente nuevas. El cambio tecnológico y la globalización están impulsando una intensificación de la competencia por la participación en dichos mercados. Basta pensar como ejemplo en la presión que ha sufrido la industria automotriz, o la de la película y papel fotográfico en USA por la presión de jugadores asiáticos.

Por otra parte, están apareciendo crecientemente formas de inestabilidad, inseguridad e incertidumbre. La presión del cambio tecnológico está generando cambios de carácter exponencial y de naturaleza discontinua. Hoy en día se convierte en una obsesión para las empresas, el adquirir la agilidad que les permita reconfigurarse permanentemente para competir en este escenario. Además, la velocidad del cambio tecnológico también genera una aceleración en la dinámica de los negocios (ciclos de vida de productos cada vez más breves) y de nuestras vidas personales.

Los sucesos del 11 de septiembre del 2001 muestran que la aceleración de los cambios en el mundo no sólo se está generando una multiplicación de oportunidades, también se multiplican amenazas: terrorismo, conflictos culturales y étnicos, guerras y deterioro medio ambiental.

Flores, en el trabajo antes citado, plantea la necesidad de tomar conciencia de lo que denomina las nuevas abundancias y escaseces generadas en el mundo, como producto de los cambios antes descriptos. Hoy son abundantes el capital, la capacidad de cómputo y telecomunicación y el acceso a personas y firmas especializadas. Por otra parte son escasos el tiempo, el talento emprendedor y gerencial y la capacidad de focalización en un entorno tendiente a la dispersión. Es interesante notar respecto a este último punto la preocupación común entre los managers respecto de la administración de su tiempo y del enorme volumen de información que reciben a diario. Esto llevó a algunos autores a hablar del advenimiento de la economía de la atención. Desde esta perspectiva la preocupación central en la economía será: cómo lograr y mantener la atención de clientes, proveedores, empleados, socios, etcétera. (Davenport, 2001)

Carlota Perez es una economista que ha estudiado las olas de cambio tecnológico y su impacto en la economía y el desarrollo. Es sabido que el desarrollo tecnológico y la transformación de las economías se ha dado en olas que presentan una regularidad histórica. Esas olas suelen presentarse en períodos de 50-60 años y desde la revolución industrial (primera ola) hasta nuestros días se han presenciado cinco olas siendo la quinta la que estamos viviendo ahora: la era de la informática y la telecomunicación. Uno de los puntos interesantes que ha estudiando extensamente Pérez es la aparición de una burbuja financiera y una crisis recesiva aproximadamente en la mitad de cada ciclo. Esa crisis ha dado lugar en todos los casos a una reinvención de las formas de productividad e innovación y el advenimiento de una época de bonanza asociada a una revolución de la estructura productiva.

Dicha autora nos dice que la clave de estos días, en los que nos encontramos en la post recesión de la ola actual (recuérdese la burbuja de las punto com), es entender las nuevas formas de productividad e innovación que prevalecerán en los próximos años para poder protagonizar esa bonanza probable. Una pregunta central es entonces: ¿Cuáles serán las formas de productividad e innovación dominantes en el nuevo paradigma?

Clayton Chrystensen en un reciente libro muestra como las teorías y prácticas del management pueden llevar a las empresas a alejarse de la innovación, precisamente, por la aplicación eficiente y exitosa de dichas teorías y prácticas. Para explicar esta propuesta, basada en el estudio de la innovación en muchas empresas, el autor introduce la distinción entre innovación disruptiva, tal como la definimos antes, e innovación de sostenimiento, refiriéndose con este término a toda otra innovación que no cambia las características de la competencia, sino que refuerza la posición competitiva actual de la empresa.

Las empresas establecidas, bien manejadas y exitosas, son excelentes para desarrollar innovaciones de sostenimiento que mejoran el rendimiento o calidad de sus productos de manera satisfactoria para sus clientes. Esto ocurre porque sus prácticas de gestión se orientan al mejoramiento continuo de sus procesos internos, al estudio de los segmentos para su priorización y la satisfacción de sus necesidades explícitas actuales; alcanzando así, un posicionamiento singular en los mercados más atractivos.

Las innovaciones disruptivas, sin embargo, son claramente diferentes ya que como mencionamos antes se caracterizan por generar un cambio en las reglas de juego competitivo con su aparición. Las innovaciones disruptivas suelen ser más baratas, más simples y más convenientes para el uso, esto hace que su aparición genere el nacimiento de nuevos mercados. Más aún, dado que los productos disruptivos mejorarán posteriormente su rendimiento, eventualmente se volverán capaces de apoderarse de los viejos mercados.

Christensen plantea cuatro principios para explicar por qué las teorías y prácticas de gestión que son más productivas para explotar la posición actual de la empresas, fracasan cuando se trata de desarrollar innovaciones disruptivas.

Los principios de la innovación disruptiva son los siguientes:

1. Las empresas dependen de sus clientes e inversores para obtener sus recursos: las empresas bien gestionadas se orientan a dar a los clientes lo que estos piden y a los inversores les proponen aquellos negocios para los que se puede identificar claramente una demanda actual.

2. Los mercados pequeños no resuelven los problemas de crecimiento de las empresas grandes: los mercados que hoy son incipientes no son atractivos para empresas grandes que requieren negocios igualmente grandes para mantener sus tasas de crecimiento.

3. No se pueden analizar aquellos mercados que aún no existen: la buena gestión implica un buen análisis del mercado para priorizar segmentos y generar estrategias, este proceso de gestión se ve bloqueado al toparse con posibilidades de innovación disruptiva para las cuales no se puede presentar información confiable sobre el mercado, simplemente, porque dicho mercado aún no existe.

4. La provisión de tecnologías puede no ser igual a la demanda de mercado: en muchos mercados la oferta actual supera tecnológicamente a lo demandado por éstos, mientras que las tecnologías que dan lugar a innovaciones disruptivas están por debajo de las expectativas de los clientes actuales y se pueden volver más competitivas mañana.

Por lo antedicho, a la hora de innovar parece que las mayores barreras son las prácticas que una empresa tiene y que generaron éxito en el pasado. En otras palabras parecería que la principal barrera de las empresas para poder innovar es la forma en que conciben el proceso innovador.
En otras palabras, la innovación disruptiva surge siempre como una posibilidad subestimada por el mercado establecido y esto se relaciona con el hecho de que, en esas empresas exitosas, los managers miran el futuro con el sentido común del pasado.
¿De que maneras ven manifestarse esta deriva de pensamiento y acción en sus empresas?

Discusión

One comment for “La deriva de la innovación”

1. Mi modelo y teoría no está muy en consonancia con la frase ¿radical? de Gary Hamel. Por ahí solo se destruye y se edifican modelos de comportamiento jerarquizados y elitistas. Me gusta vuestro blog, es variado e interesante. Si queréis podéis consultar mis aportaciones en www.robertocarballo.com o .net . Un abrazo y gracias por hacerme pensar o repensar, Roberto Carballo

   Posted by Roberto Carballo | Agosto 6, 2007, 9:34 am

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