Management 2.0

La deriva del posicionamiento competitivo

Por Juan Carlos ⋅ Enero 24, 2007 ⋅ Email this post ⋅  Print this post ⋅ Comentar aquí

Hacia mediados del siglo XX, ya se habían desarrollado grandes corporaciones basadas en el paradigma de funcionamiento tayloriano. En esta etapa emerge el planeamiento corporativo como una respuesta a los problemas que enfrentan los managers para la coordinación de decisiones y el mantenimiento del control en empresas crecientemente complejas. Así, hasta principios de los años ‘70 existía un gran entusiasmo por las técnicas científicas para la toma de decisiones (análisis costo-beneficio, programación lineal, etcétera).

Durante los ‘70 las circunstancias cambiaron. Las crisis petroleras dieron inicio a una nueva era de inestabilidad macroeconómica combinada con una competencia internacional incrementada. Estos cambios hicieron necesaria una transición del planeamiento corporativo a la gestión estratégica enfocada en la necesidad de alcanzar competitividad. A finales de los ‘70 y principios de los ‘80 los conceptos y marcos para el desarrollo de la estrategia empresaria se orientaron hacia el análisis de la estructura de los sectores industriales y la competencia (Michael Porter). Ahora el foco se orientaría hacia el posicionamiento competitivo de la empresa.

Hacia finales de los ‘80 y principios de los ‘90 el interés acerca del rol de la estrategia en la construcción de ventajas competitivas derivó en un desplazamiento de la atención hacia aspectos internos de la empresa. Con la aparición de la propuesta del Business Model de la consultora McKinsey primero, y con la propuesta del Análisis de la Cadena de Valor después, la atención comenzó a enfocarse más y más sobre la organización. A mediados de los ’90 emergió una nueva forma de interpretar el proceso de formulación de la estrategia: el enfoque basado en los recursos. Hasta entonces, la estrategia era vista, primariamente, en términos de selección de industrias y segmentos, y de obtención de una ventaja competitiva mediante la implementación de una estrategia genérica de liderazgo en costos o diferenciación.

El enfoque basado en recursos enfatiza, en cambio, que la llave para la obtención de beneficios no está en hacer lo mismo que hacen las otras firmas –ubicarse en las industrias más atractivas e implementar la estrategia genérica apropiada – sino en explotar las diferencias existentes con las demás firmas, mediante el desarrollo, protección y explotación de los recursos, capacidades y competencias distintivas de la firma. Hamel y Prahalad acuñaron el término de competencias esenciales para distinguir aquellas capacidades fundamentales para la estrategia y performance de la firma.

De todos modos, la preocupación por la dinámica competitiva de las firmas siguió estando presente debido a la enorme rapidez de los cambios y la inestabilidad de los mercados y su globalización. Esto dio lugar a la utilización de la Teoría de Juegos para tratar de desarrollar marcos de análisis para entornos hipercompetitivos.
A esta evolución del pensamiento estratégico que denominamos deriva, la asociamos con la búsqueda permanente de posiciones singulares respecto de los competidores dentro de un dado sector, cuya explotación pueda asegurar la performance de las empresas. El foco de los esfuerzos se concentra en la competencia, con el imperativo de cambiar mi forma de jugar. Se genera de esta manera una mayor flexibilidad organizacional, al orientar la empresa hacia la adaptación a un entorno de creciente cambio.
Como señaló recientemente Gary Hamel, se observa en muchas industrias un fenómeno denominado convergencia estratégica, que consiste en el hecho de que las estrategias de los principales competidores en un dado sector se parecen cada vez más entre sí.

La convergencia suele darse en torno a una tendencia ortodoxa dominante y resulta de la imitación de las estrategias que han producido éxito en algún competidor.

Nuevamente el mencionado autor nos trae fundamentos para esta interpretación basados en el análisis de sectores como el de tiendas por departamentos, tarjetas de crédito y otros. Este fenómeno da lugar a la reducción de los márgenes de todo el sector.

¿De que maneras ven manifestarse esta deriva de pensamiento y acción en sus empresas?

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