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	<title>INNOVA Consulting</title>
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	<description>Cultivando el Arte del Nuevo Management</description>
	<pubDate>Sun, 15 Jun 2008 23:24:56 +0000</pubDate>
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		<title>Gestionando las ideas. Que estas haciendo ahora?</title>
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		<pubDate>Sun, 15 Jun 2008 23:24:56 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Fernando Johann</dc:creator>
		
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		<description><![CDATA[Twiter es, segn wikipedia un sevicio de microblogging.
Twitter ([&#8217;twt] I vi (pjaro) gorjear fam (persona) parlotear) es un servicio gratuito de MicroBlogging, que hace las veces de red social y que permite a sus usuarios enviar micro-posts (tambin denominados &#8220;tweets&#8221;) basados en texto, con una longitud mxima de 140 caracteres, donde se responde a la [...]]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[Twiter es, segn wikipedia un sevicio de microblogging.
Twitter ([&#8217;twt] I vi (pjaro) gorjear fam (persona) parlotear) es un servicio gratuito de MicroBlogging, que hace las veces de red social y que permite a sus usuarios enviar micro-posts (tambin denominados &#8220;tweets&#8221;) basados en texto, con una longitud mxima de 140 caracteres, donde se responde a la pregunta Qu ests haciendo?.
Quines adoptamos la prctica (de manera temprana) de postear seguido en la pgina del servicio nos solemos encontrar con el problema de la banalizacin que se hace de este servicio.
La realidad ms o menos promediada es que en principio no hay nada que lleve al servicio a un lugar alejado de un medio de comunicacin como los blogs.
Hacer pblica una actividad o una idea puede tener efectos perjudiciales (aunque ahora no se me ocurre ninguno), pero en gran medida, el resultado suele ser positivo.
Hace no mucho me encontraba investigando sobre politica y Web 2.0. Slo por hacer un Twit en twitter una de las personas que me segua me hizo llegar toda la infromacin (trabajo terminado en 2.5 minutos, bah! ms o menos)
Este ejemplo no es lo que quiero destacar aunque muestra como funciona. La idea es generar un intra twitter dentro del grupo de trabajo, o un sub twitter para el trabajo y la gestin de la innovacin. Lo que quiero mostrar es la posibilidad que esto abre en un grupo de trabajo. Cuando el nmero de participantes crece (al contrario de lo que sucede actualmente con las comunicaciones internas en la compaa), la comunicacin se hace mucho ms sencilla y se pierde un poco la necesidad de registrar minutas y memos. Todo queda registrado automticamente.
El valor se agrega hacia adentro de la organizacin evitando superpociones de tareas y actividades, registrando el proceso. Y el valor tambin se agrega hacia afuera comunicandosecon los clientes de manera instantnea.
Ustedes como ven la posibilidad de un intra twitter?
El papel est en blanco todava, les ejo el siguiente video como ejemplo, filmado en espaa hace 2 semanas.

Otros sevicios que tambin funcionan con el mismo concepto

Dodgeball
Jaiku
Pownce
Plurk
Sweetter

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		<title>Management 2.0: Innova en Caracas</title>
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		<pubDate>Sun, 13 Apr 2008 15:10:04 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Fernando Johann</dc:creator>
		
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El 9 de Abril pasado Juan Carlos Lucas particip de la conferencia &#8220;La Gerencia 2.0 y el Capital Humano&#8221; en Caracas Venezuela.
El encuentro, organizado por Sodexho y entre otras cosas posibilit que conozcamos a representantes de la consultora Congresis con la que seguramente habr tiempo para hacer alianzas en el futuro.
En la Conferencia, Juan Carlos [...]]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[
El 9 de Abril pasado Juan Carlos Lucas particip de la conferencia &#8220;La Gerencia 2.0 y el Capital Humano&#8221; en Caracas Venezuela.
El encuentro, organizado por Sodexho y entre otras cosas posibilit que conozcamos a representantes de la consultora Congresis con la que seguramente habr tiempo para hacer alianzas en el futuro.
En la Conferencia, Juan Carlos dio la charla &#8220;El surgimiento del Management 2.0&#8243; Una sntesis de las prcticas necesarias para el arte del Nuevo Management que intentamos inculcar desde Innova.
La participacin de Innova en la conferencia tubo repercusiones en la prensa local, que incluyo una ronda de prensa con distintos medios.
Dejamos  la charla dada en Caracas para todos los que nos la pidieron.






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		<title>Colaboración y Participación</title>
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		<pubDate>Wed, 24 Oct 2007 13:25:31 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Fernando Johann</dc:creator>
		
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		<description><![CDATA[ Es interesante, de vez en cuando, sentarse a pensar en cuales son los verdaderos fenmenos que rigen las leyes de comportamiento en este nuevo universo unido por fibra ptica. Los formas que se vienen transformando (al 2.0), la manera de realizar tareas y como vivimos la experiencia de participar en internet se han modificado [...]]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[ Es interesante, de vez en cuando, sentarse a pensar en cuales son los verdaderos fenmenos que rigen las leyes de comportamiento en este nuevo universo unido por fibra ptica. Los formas que se vienen transformando (al 2.0), la manera de realizar tareas y como vivimos la experiencia de participar en internet se han modificado y continuan en cambio. Pero por qu? Se ve la tendencia. Eso es innegable. Pero que la mueve? Que origina estos cambios?
 Matias Capeletto lleva adelante muchos proyectos sumamente interesantes y complejos. Todos sumergidos en un ambiente colaborativo y participativo (y open source). l me cuenta que la forma en la que se acomodan las cosas es por mrito.
La gente escucha a tal o cual por que la meritocracia as lo dicta.
Es decir. Puede que la gente involucrada en mi red haga cosas simplemente de buena onda. Pero las acciones por separado no llevan a nada.
Detrs de la accin, o delante segn como se vea, debe existir una idea que &#8220;agregue&#8221; las acciones. Debe existir un hilo conductor para que multiples acciones aisladas nadando en un mar de &#8220;difs&#8221; conformen un proyecto/producto/idea/servicio.
Es ah don empieza todo, porque solo estamos nosotros para pendsar esa idea. No hay nadie ms. Y las ideas que se edcuchan son generalmente discutidas, y mucho, por todos. Ah entra la meritocrtacia en escena.
Nuestro nivel de compromiso con el proyecto es lo que marca el limite de nuestra opinin. Nuestra contribucin es la medida de nuestra autoridad.
Lo perfecto de todo esto es que cualquiera de nosotros puede ser el que ms contribuya, depende slo de nosotros. Y si la competencia sobreviene en elgun momento, es una competencia que construye cada vez ms y ms.
Quers que tu visin del mundo cuente para alguien en Amazon, flickr, o autobombeame? Hace comentarios comprometidos, dec quien sos, se autntico y participa mucho. Comprometete, particip. Necesitas ayuda? Ayud en lo que podes ayudar, recomend, aparec.
Quers que la gente visite tu blog? Visit los blogs de los dems, coment linke. Lo nico en lo que nos podemos equivocar es en pensar en que como la web 2.0 es participativa (y colaborativa) la gente que no nos ayuda por que s, es hipcrita.
Dentro de este nuevo mundo quien no te ayuda no te ve comprometido (y casi siempre tienen razn). &#8220;Nuestra colaboracin es la medida de nuestra autoridad&#8221;.
Quizs Utopa no est tan lejos.
Cuntenme que piensan.
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		<title>Habilidades de gestión (y comerciales) que se aprenden en el mundo 2.0 (inevitablemente)</title>
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		<pubDate>Wed, 01 Aug 2007 03:03:00 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Fernando Johann</dc:creator>
		
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		<description><![CDATA[A medida que el tiempo pasa y pasa, y uno se sumerge cada vez ms en el universo 2.0, nuestro carcter, y nuestras habilidades estn condenadas al cambio y a veces hasta a el progreso, o evolucin.
Una cosa interesante es por ejemplo como se aprende a conversar en los Blogs. Como las conversaciones son asincrnicas, [...]]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[A medida que el tiempo pasa y pasa, y uno se sumerge cada vez ms en el universo 2.0, nuestro carcter, y nuestras habilidades estn condenadas al cambio y a veces hasta a el progreso, o evolucin.
Una cosa interesante es por ejemplo como se aprende a conversar en los Blogs. Como las conversaciones son asincrnicas, tengo tiempo para pensar, para evaluar lo que quiero decir o contestar. Y cuando an as me gana el exabrupto o el mpetu, siempre tengo tiempo para solucionar las cosas en un nuevo post, o comentario.
La manera en la que hay que sensar (del ingls sensing) el mundo de la blogsfera para incluir en nuestros emprendimientos lo que resulta atrayente, novedoso y prctico es tambin un importante entrenamiento de marketing.
Contrariamente a lo que sucede en el mundo real, en donde retractarse hiere nuestro orgullo y cuesta tanto, retractarse en la web 2.0 construye vnculos ms fuertes, pedir disculpas nos hace ms respetables. Es sencillo extrapolarlo al mundo &#8220;real&#8221;.
Kevin Rose (referente mundial de la 2.0 y creador de Digg y Pownce) cont en repetidas oportunidades (more&#8230;)
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		<title>Gestión en redes</title>
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		<pubDate>Tue, 02 Jan 2007 17:30:03 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Juan Carlos</dc:creator>
		
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		<description><![CDATA[El tercer dominio se relaciona con implementar procesos de negocios para la satisfaccin de los clientes,mediante el cultivo de habilidades para la generacin de procesos de negocios como redes de compromisos cuyo foco es la generacin de valor y la satisfaccin recurrente de los clientes, en lugar de poner el foco exclusivamente en los procesos [...]]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[El tercer dominio se relaciona con implementar procesos de negocios para la satisfaccin de los clientes,mediante el cultivo de habilidades para la generacin de procesos de negocios como redes de compromisos cuyo foco es la generacin de valor y la satisfaccin recurrente de los clientes, en lugar de poner el foco exclusivamente en los procesos materiales e informticos.En los aos &#8216;80 el modelo predominante en el management estaba centrado en los dos dominios que ya mencionamos. La estrategia trazada por el top management de una empresa era transmitida, hacia abajo, a todos los miembros de la empresa como un diseo estructural y una prescripcin de acciones que dichos miembros deban ejecutar. Este modelo de funcionamiento de la empresa esconde una ceguera cultural respecto de la naturaleza del proceso humano de coordinacin de acciones.Dicha ceguera ha sido fuente de gran dilapidacin de recursos y fracasos empresarios. Esta situacin tiene su origen en la falta de distinciones que permitan una comprensin del fenmeno de la coordinacin humana. Esta falta de distinciones puede ser evidenciada en nuestras concepciones de lo que entendemos por &#8220;proceso&#8221;. Nuestras concepciones de proceso provienen de dos tradiciones histricas: la ingeniera mecnica y de materiales (procesos materiales) y la ingeniera informtica (procesos de informacin). Nosotros modelamos los procesos utilizando vocabulario y distinciones provenientes de estas tradiciones. Usamos trminos como &#8220;transporte&#8221; o &#8220;ensamblado&#8221; para procesos materiales y &#8220;computar&#8221; o &#8220;transferir&#8221; para procesos de informacin. Sin embargo, estas distinciones no revelan los actos propios de la coordinacin humana.Las distinciones bsicas para la comprensin de la coordinacin humana estn pobremente representadas por el lenguaje de los materiales y los procesos. Las personas coordinan sus acciones mediante actos de pedido, oferta, promesa, declaracin, etc. Un diseo efectivo del trabajo debe incluir tanto a los procesos materiales y de informacin, como a los procesos conversacionales de coordinacin. Los procesos de coordinacin del trabajo, especialmente en el tipo de empresa que ha emergido en las ltimas dcadas, ya no son los tpicamente encontrados en la &#8220;fbrica&#8221; tradicional.
En la empresa de hoy muchos procesos como la investigacin, el desarrollo, el diseo, la ingeniera, el marketing, el planeamiento y la asignacin de recursos frecuentemente se caracterizan por:

Objetivos mltiples, vagos o conflictivos.
&#8220;Inputs&#8221; inciertos o ambiguos.
Actividades involucradas que no se pueden prever de antemano.
Relaciones poco claras entre medios y fines.

Cuanto ms difcil sea racionalizar el proceso, ms difcil ser definir de antemano el mejor diseo para el proceso, y mayor ser la dependencia en la creatividad, la innovacin y la intuicin. Para la mejora de la productividad en dichos procesos acudimos a una herramienta casi excluyente: la conversacin.
Desde nuestra perspectiva, entonces, este es un dominio eminentemente conversacional donde a travs del lenguaje se posibilita la coordinacin de acciones con otros. En particular, son los actos del habla los que nos posibilitan la creacin de nuevas posibilidades de accin a travs del establecimiento de compromisos.
La capacidad que la organizacin adquiera en el manejo de la red dinmica de compromisos de la que participa y que co-construye, tanto hacia adentro, como hacia afuera de la organizacin, es la que posibilita el acceso a oportunidades para una empresa.
Recientemente se ha desarrollado un modelo denominado Basic Action Workflow / Conversacin para la Accin que tambin ha recibido la denominacin de Atomo de trabajo. Dicha perspectiva muestra la estructura de la la comunicacin y el compromiso que produce acuerdos para la accin entre las personas y constituye la unidad de trabajo subyacente para la coordinacin de acciones.
Cuando nos referimos a cmo la accin se genera en la conversacin usamos la denominacin de Conversacin para la accin. Se utiliza el termino Basic Action Workflow, cuando la estructura mencionada es utilizada para el rediseo de procesos de trabajo. La tecnologa BAW permite bajar la mayor parte de los requerimientos de eficacia en los actos del habla a un software que automatiza gran parte del proceso de coordinacin garantizando que los aspectos que hacen a la eficacia en dichos actos se encuentre presente en la coordinacin.
De acuerdo al modelo de las conversaciones para la accin la conversacin que ocurre entre la gente, en lugar de las metas perseguidas por la gente, es el elemento bsico del proceso de trabajo. Con este modelo podemos identificar los compromisos que la gente hace para coordinar acciones. Cada tomo de trabajo constituido por un compromiso, puede ser visto como una relacin cliente-realizador.
Este enfoque en el cliente provee un objetivo para la compaa, pero adems genera un mecanismo que unifica los procesos. Servir al cliente puede ser visto como el eslabn final de una cadena de compromisos cliente/realizador que se extiende a lo largo de la compaa, desde I&#038;D hasta servicio al cliente. As, un realizador en un proceso, puede ser a su vez ser cliente en otro proceso. En esta perspectiva un cliente es una persona que hace un pedido o recibe una oferta, as de simple. El realizador (o proveedor, suministrador) es la persona que hace la oferta o recibe el pedido.
Los clientes pueden estar dentro o fuera de una determinada frontera organizacional. Estos roles no estn necesariamente relacionados con una determinada posicin jerrquica o status social. Es importante hacer notar que las conversaciones se dan entre individuos actuando en roles especficos, no entre grupos como equipos o departamentos. Es importante identificar quin es el que se compromete a actuar, de otra forma no se podr reclamar por el cumplimiento de ese compromiso particular dentro del proceso de coordinacin.
Muchas veces se da en las organizaciones que sus miembros no saben quienes son sus clientes. En casos extremos una actividad se sigue desarrollando en la organizacin aun despus de que la necesidad haya dejado de existir. Una vez identificado el cliente, deben articularse la condiciones de satisfaccin (CDS).
Dentro de una organizacin particular, puede ocurrir que sea difcil definir las CDS de cada compromiso. En muchos casos la definicin de dichas CDS requiere el involucramiento en una conversacin grupal. Por eso el diseo de la coordinacin en la empresa de hoy requiere una gran capacidad de trabajo en colaboracin para construir comprensin compartida del proceso de trabajo. Es importante entonces la capacidad de trabajo en equipo.
Cada conversacin de coordinacin involucra un ciclo de cuatro fases:

Preparacin y formulacin de una oferta o un pedido.
Negociacin y acuerdo (o fracaso en el establecimiento del compromiso involucrado).
Realizacin y reporte de finalizacin de la tarea.
Aceptacin del trabajo, involucrando una declaracin de satisfaccin o insatisfaccin con e trabajo realizado.

El carcter cclico de la conversacin implica una clausura del proceso, de tal forma que cada conversacin debe ser explcita o implcitamente completada. Es interesante observar que en este modelo profundamente anclado en el carcter conversacional del fenmeno humano, no existen tensiones entre la orientacin hacia el alineamiento y la orientacin hacia la flexibilidad, ya que la impecabilidad en la satisfaccin de compromisos y la escucha de anomalas en las prcticas sociales que abren nuevas posibilidades de accin son dos prcticas dentro de mismo proceso conversacional.
Por un lado, esta perspectiva permite producir acciones y resultados que eran inadvertidos en el pasado - la capacidad de producir efectividad creciente y resultados susceptibles de diseo a partir de la comunicacin y la coordinacin humana. Por ltimo, provee un fundamento para la observacin y la accin orientada a la produccin de innovacin a partir de prcticas marginales. La Figura 1 muestra un esquema de este ciclo fundamental de trabajo.

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