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	<title>INNOVA Consulting</title>
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	<description>Cultivando el Arte del Nuevo Management</description>
	<pubDate>Sun, 15 Jun 2008 23:24:56 +0000</pubDate>
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		<title>Nuevos Proyectos: CETEAN Centro de Emprendedores Tecnológicos</title>
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		<pubDate>Mon, 12 May 2008 17:40:41 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Fernando Johann</dc:creator>
		
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		<description><![CDATA[Hace pocos das se confirm que Juan Carlos Lucas, Director de Innova Consulting ser el director de CETEAN.
La misin del CETEAN es contribuir con la formacin de lderes tecnolgicos con destrezas de negocios y con capacidad emprendedora, fomentado la innovacin y el desarrollo de habilidades tecnolgicas y de negocios para la concepcin e inicio de [...]]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[Hace pocos das se confirm que Juan Carlos Lucas, Director de Innova Consulting ser el director de CETEAN.
La misin del CETEAN es contribuir con la formacin de lderes tecnolgicos con destrezas de negocios y con capacidad emprendedora, fomentado la innovacin y el desarrollo de habilidades tecnolgicas y de negocios para la concepcin e inicio de nuevos proyectos contribuyendo a la consolidacin econmica de la Argentina identificando las virtudes y fortalezas de nuestro pas para proyectarlas en el mundo.
Hasta ahora hemos recibido contactos, adems de Bs.As., desde Crdoba, Chile, Brasil y Reino Unido. Seguramente podremos generar acciones efectivas, aprovechando las posibilidades de la web social
Esto seguramente abrir nuevas posibilidades y desde ya todos en Innova estamos muy entusiasmados con lo que esto pueda producir en el futuro.
Los invitamos a participar de las conversaciones al rededor de este tema y por supuesto, desde ya, a participar del programa de CETEAN
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		<title>La receta de Dell para convertir a sus clientes en desarrolladores de productos (mi columna en MATERIABIZ.com)</title>
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		<pubDate>Wed, 03 Oct 2007 22:09:43 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Juan Carlos</dc:creator>
		
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Los escenarios sociales de la web 2.0 y el nuevo paradigma de trabajo colaborativo ofrecen enormes oportunidades de gestin. Dell, por ejemplo, convirti a sus clientes y dems viajeros de la blogsfera en generadores de ideas para nuevos productos&#8230; 
Lean el artculo completo aqu. 
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Los escenarios sociales de la web 2.0 y el nuevo paradigma de trabajo colaborativo ofrecen enormes oportunidades de gestin. Dell, por ejemplo, convirti a sus clientes y dems viajeros de la blogsfera en generadores de ideas para nuevos productos&#8230; 
Lean el artculo completo aqu. 
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		<title>¿Cómo descubrir oportunidades de negocios en la era de la innovación disruptiva? (artículo en MATERIABIZ.com)</title>
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		<pubDate>Fri, 13 Jul 2007 02:17:30 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Juan Carlos</dc:creator>
		
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		<description><![CDATA[Las innovaciones disruptivas son cada vez ms frecuentes. En la era 2.0 encarnada en la blogsfera, necesitamos nuevas prcticas para leer el mundo y nuevos enfoques para descubrir oportunidades de negocios&#8230;
Lean el artculo completo aqu. 
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			<content:encoded><![CDATA[Las innovaciones disruptivas son cada vez ms frecuentes. En la era 2.0 encarnada en la blogsfera, necesitamos nuevas prcticas para leer el mundo y nuevos enfoques para descubrir oportunidades de negocios&#8230;
Lean el artculo completo aqu. 
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		<title>La deriva de la innovación</title>
		<link>http://innovaconsulting.com.ar/2007/01/24/la-deriva-de-la-innovacion/</link>
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		<pubDate>Wed, 24 Jan 2007 22:04:56 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Juan Carlos</dc:creator>
		
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 El mundo se est dividiendo en dos tipos de organizaciones: las que no pueden ir ms all de la mejora continua y las que han dado el salto a la innovacin radical.                    Gary Hamel
La descripcin [...]]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[
 El mundo se est dividiendo en dos tipos de organizaciones: las que no pueden ir ms all de la mejora continua y las que han dado el salto a la innovacin radical.                    Gary Hamel
La descripcin anterior nos muestra cmo, las estrategias de las empresas y las prcticas encarnadas en sus sistemas de gestin, en tiempo breve convergen en estrategias y prcticas ortodoxas relativamente homogneas al interior de cada sector industrial. Este hecho ha generado la idea de que adems de una estrategia y sistemas de mejora continua, las empresas necesitan propiciar cambios inesperados. Cambios que durante un determinado perodo de tiempo las hagan nicas en su sector.
En  pocas palabras, necesitan innovar. Al igual que Gary Hamel, Tushman y O  Reilly III lo expresaron as recientemente:
Para triunfar tanto hoy como maana, los gerentes tienen que jugar dos juegos diferentes. Primero, deben mejorar continuamente en la competencia a corto plazo, que requiere del perfeccionamiento en la sincronizacin de la estrategia, la estructura, la gente, la cultura y los procesos. La eficiencia en s misma no asegura el xito a largo plazo. De hecho, el xito de hoy puede inducir al fracaso de maana. Para adquirir un xito duradero, los gerentes deben dominar tambin otro juego: comprender cmo y cundo ha de iniciarse una innovacin revolucionaria, y, a su tiempo, un cambio revolucionario organizacional. La habilidad para jugar ambos juegos es crucial para sobrevivir y para mantener el xito a largo plazo.
Siguiendo esta idea los autores introducen el concepto de organizacin ambidiestra, una organizacin que pueda jugar ambos juegos al mismo tiempo y que no muera presa de su propia eficiencia y xito en el pasado.
Ahora bien, cmo concluyo que una empresa est innovando? Existe una corriente de pensamiento acerca de la innovacin expresada por autores como Tidd et al., que conciben el proceso innovador como un proceso en el cual se integran los cambios tecnolgicos y los cambios en el mercado con los consecuentes cambios organizacionales en busca de una mejora de performance. Esta perspectiva se ha constituido en un rea del management dedicada especialmente a la gestin de la innovacin .
Estos autores plantean la existencia de distintos grados y tipos de innovacin. La innovacin podra tener dos tipos bsicos: innovacin de producto o servicio, involucrando cambios en los productos/servicios que la empresa ofrece; e innovacin de procesos, que  involucra cambios en la forma en la que los productos o servicios son  generados y ofrecidos al consumidor.
Una segunda dimensin del proceso innovador es el grado de novedad de la innovacin en cuestin. Siguiendo a estos autores consideramos tres grados de innovacin que conllevaran distintos impactos sobre las ventajas competitivas para las firmas que las adoptan.
Las innovaciones incrementales mueven continuamente la frontera de costo/beneficio. Las innovaciones radicales, ofrecen un producto o servicio altamente novedoso o nico que permite un premium pricing. Por ltimo, las innovaciones disruptivas son aquellas que reescriben las reglas del juego competitivo, creando una nueva proposicin de valor. A medida que aumenta la originalidad de la innovacin, aumenta consecuentemente la posibilidad de capitalizacin de dicha innovacin por nuevos entrantes que aportan una visin diferente de posibilidades, no contaminada por la historia previa.
Los modelos tradicionales de ciclos de vida de innovacin de productos y procesos, sugieren que se dan desplazamientos de innovacin radical a innovaciones incrementales y de innovacin en producto a innovaciones en procesos a medida que la industria va madurando. Este es un aspecto importante a tener en cuenta ya que las formas de gestionar distintos tipos de innovacin pueden ser muy diferentes.
Existe una concepcin ms reciente del proceso de innovacin, expresada por Gary Hamel. Este autor considera que la unidad de anlisis para la innovacin ya no es un producto ni un servicio: es un concepto de negocio. De este modo, la innovacin conceptual es la capacidad de idear conceptos de negocio radicalmente distintos, o nuevas maneras de diferenciar los existentes. Segn Hamel, la competencia no es entre productos o compaas, sino entre conceptos de negocio.
La innovacin conceptual sera una metainnovacin, ya que por tomar todo un concepto de negocio como punto de partida, va ms all de la innovacin que slo se concentra en productos o tecnologa.
Dicho autor presenta el camino de la innovacin conceptual como aquel que permite superar el atolladero de la convergencia de prcticas de mejora continua y de pensamiento estratgico al interior de un sector, superando las tendencias ortodoxas dominantes por la introduccin de variedad estratgica. La Figura 1 resume la taxonoma descrpta.

Se han desarrollado varios enfoques para el management de la innovacin que intentan liberar la creatividad de las personas para orientarla hacia la innovacin: Risk Management, Entrepreneurial Management, Intrapreneurship,  etctera.
A esta evolucin de la gestin de la innovacin que denominamos deriva, la asociamos con la bsqueda permanente de nuevas ofertas de valor que generen nuevas ventajas competitivas. El foco de los esfuerzos se concentra en los clientes, con el imperativo de crear nuevos juegos. Se genera de esta manera una orientacin a la innovacin permanente, expresada en la invencin de  nuevas ofertas, que conlleva una flexibilidad organizacional muy  elevada.

Un tsunami de cambio tecnolgico acelera la innovacin  

En los ltimos aos hemos escuchado que las empresas estn en crisis y que dicha crisis
tiene relacin con el hecho de que la velocidad de cambio del entorno, donde transcurre su actividad, se ha venido incrementando de manera acelerada dejando a las empresas sin capacidad de respuesta.
Existe un amplio consenso acerca de dos fenmenos que impulsan el cambio en el mundo de hoy: la deriva cientfico-tecnolgica y la globalizacin. (Flores, 1998) A continuacin se describen algunos rasgos de estos fenmenos.
El cambio tecnolgico de hoy responde a tres olas principales, la infotecnologa, la biotecnologa y la nanotecnologa, que sugieren que el cambio producido en el mundo durante el siglo XX parecer insignificante dado el desarrollo exponencial que se prev durante el siglo XXI. Los expertos consideran que cada una de estas tecnologas producir al menos una revolucin industrial de alto impacto en los prximos veinte aos.(TNTY Series) (Steve Jurvetson, 2001) Adems, estas olas interactuarn entre s generando campos de desarrollo completamente nuevos, y ofrecern, seguramente, algunas de las oportunidades de beneficios y algunos de los peligros ms grandes enfrentados por la humanidad en lo que va de su existencia.
La primera de estas olas es la Infotecnologa, caracterizada por la generacin de un aumento vertiginoso de la capacidad de cmputo y de telecomunicacin. A modo de ejemplo recurdese el fenmeno de masificacin de la comunicacin de banda ancha a bajo costo.
La segunda ola, la Biotecnologa, y sus avances recientes en la dilucidacin de cdigos genticos, impulsar desarrollos en el mbito de la salud y la produccin, y un cambio en el concepto de reproduccin y de familia.
Por ltimo, la Nanotecnologa y su manipulacin del mundo de lo minsculo generar enormes posibilidades de produccin de nuevos tipos de materiales, generando aplicaciones insospechadas como la construccin de circuitos electrnicos donde los elementos bsicos para su construccin sean molculas de diversos tipos. Estos circuitos sern inmensamente poderosos y baratos quedando su valor depositado en la creatividad del diseo involucrado.
Es importante sealar que es de esperar que estas reas de la tecnologa experimenten en los prximos veinte aos, un desarrollo exponencial similar al evidenciado en los ltimos veinte aos por la tecnologa de microchips. Los chips de computacin han incrementado su capacidad en 16000 veces durante dicho perodo. Lo anterior implica que veremos la invencin de una amplia variedad de productos y servicios que difcilmente podemos imaginar y que harn obsoletos a muchos de los existentes hoy en da. Esta fuerza de cambio se ver impulsada, adems, por una gran sinergia entre estas tres olas de cambio tecnolgico.
En el mundo de hoy crece la interconexin a travs de un flujo de informacin, capital y bienes. Esto hace crecer la interdependencia y la generacin de fenmenos transterritoriales, la posicin geogrfica comienza a ser una barrera cada vez ms pequea para hacer negocios, inversiones o aunar voluntades. En el mundo globalizado que se est articulando, cualquier empresa puede generar negocios en cualquier lugar. Por otra parte cualquier empresa puede recibir la presin de la competencia de jugadores establecidos en algn pas remoto que eventualmente hagan obsoleta su propia oferta.
Se est produciendo una expansin de los mercados y una intensificacin de la competencia por dichos mercados. Estudios de McKinsey anticipan la generacin de 50 billones de dlares adicionales en bienes y servicios para el ao 2020 en el mercado global.
Esto permite imaginar la generacin de mltiples nichos de actividad y la globalizacin de muchas industrias que hoy no lo estn, as como la aparicin de industrias totalmente nuevas. El cambio tecnolgico y la globalizacin estn impulsando una intensificacin de la competencia por la participacin en dichos mercados. Basta pensar como ejemplo en la presin que ha sufrido la industria automotriz, o la de la pelcula y papel fotogrfico en USA por la presin de jugadores asiticos.
Por otra parte, estn apareciendo crecientemente formas de inestabilidad, inseguridad e incertidumbre. La presin del cambio tecnolgico est generando cambios de carcter exponencial y de naturaleza discontinua. Hoy en da se convierte en una obsesin para las empresas, el adquirir la agilidad que les permita reconfigurarse permanentemente para competir en este escenario. Adems, la velocidad del cambio tecnolgico tambin genera una aceleracin en la dinmica de los negocios (ciclos de vida de productos cada vez ms breves) y de nuestras vidas personales.
Los sucesos del 11 de  septiembre del 2001 muestran que la aceleracin de los cambios en el mundo no slo se est generando una multiplicacin de oportunidades, tambin se multiplican amenazas: terrorismo, conflictos culturales y tnicos, guerras y deterioro medio ambiental.
Flores, en el trabajo antes citado, plantea la necesidad de tomar conciencia de lo que denomina las nuevas abundancias y escaseces generadas en el mundo, como producto de los cambios antes descriptos. Hoy son abundantes el capital, la capacidad de cmputo y telecomunicacin y el acceso a personas y firmas especializadas. Por otra parte son escasos el tiempo, el talento emprendedor y gerencial y la capacidad de focalizacin en un entorno tendiente a la dispersin. Es interesante notar respecto a este ltimo punto la preocupacin comn entre los managers respecto de la administracin de su tiempo y del enorme volumen de informacin que reciben a diario. Esto llev a algunos autores a hablar del advenimiento de la economa de la atencin. Desde esta perspectiva la preocupacin central en la economa ser: cmo lograr y mantener la atencin de clientes, proveedores, empleados, socios, etctera. (Davenport, 2001)  
Carlota Perez es una economista que ha estudiado las olas de cambio tecnolgico y su impacto en la economa y el desarrollo. Es sabido que el desarrollo tecnolgico y la transformacin de las economas se ha dado en olas que presentan una regularidad histrica. Esas olas suelen presentarse en perodos de 50-60 aos y desde la revolucin industrial (primera ola) hasta nuestros das se han presenciado cinco olas siendo la quinta la que estamos viviendo ahora: la era de la informtica y la telecomunicacin. Uno de los puntos interesantes que ha estudiando extensamente Prez es la aparicin de una burbuja financiera y una crisis recesiva aproximadamente en la mitad de cada ciclo. Esa crisis ha dado lugar en todos los casos a una reinvencin de las formas de productividad e innovacin y el advenimiento de una poca de bonanza asociada a una revolucin de la estructura productiva.
Dicha autora nos dice que la clave de estos das, en los que nos encontramos en la post recesin de la ola actual (recurdese la burbuja de las punto com), es entender las nuevas formas de productividad e innovacin que prevalecern en los prximos aos para poder protagonizar esa bonanza probable. Una pregunta central es entonces: Cules sern las formas de productividad e innovacin dominantes en el nuevo paradigma?
  Clayton Chrystensen en un reciente libro muestra como las teoras y prcticas del management pueden llevar a las empresas a alejarse de la innovacin, precisamente, por la aplicacin eficiente y exitosa de dichas teoras y prcticas. Para explicar esta propuesta, basada en el estudio de la innovacin en muchas empresas, el autor introduce la distincin entre innovacin disruptiva, tal como la definimos antes, e innovacin de sostenimiento, refirindose con este trmino a toda otra innovacin que no cambia las caractersticas de la competencia, sino que refuerza la posicin competitiva actual de la empresa.
Las empresas establecidas, bien manejadas y exitosas, son excelentes para desarrollar innovaciones de sostenimiento que mejoran el rendimiento o calidad de sus productos de manera satisfactoria para sus clientes. Esto ocurre porque sus prcticas de gestin se orientan al mejoramiento continuo de sus procesos internos, al estudio de los segmentos para su priorizacin y la satisfaccin de sus necesidades explcitas actuales; alcanzando as, un posicionamiento singular en los mercados ms atractivos.
Las innovaciones disruptivas, sin embargo, son claramente diferentes ya que como mencionamos antes se caracterizan por generar un cambio en las reglas de juego competitivo con su aparicin. Las innovaciones disruptivas suelen ser ms baratas, ms simples y ms convenientes para el uso, esto hace que su aparicin genere el nacimiento de nuevos mercados. Ms an, dado que los productos disruptivos mejorarn posteriormente su rendimiento, eventualmente se volvern capaces de apoderarse de los viejos mercados.
Christensen plantea cuatro principios para explicar por qu las teoras y prcticas de gestin que son ms productivas para explotar la posicin actual de la empresas, fracasan cuando se trata de desarrollar innovaciones disruptivas.
  Los principios de la innovacin disruptiva son los  siguientes:
1. Las empresas dependen de sus clientes e inversores para obtener sus recursos: las empresas bien gestionadas se orientan a dar a los clientes lo que estos piden y a los inversores les proponen aquellos negocios para los que se puede identificar claramente una demanda actual.
2. Los mercados pequeos no resuelven los problemas de crecimiento de las empresas grandes: los mercados que hoy son incipientes no son atractivos para empresas grandes que requieren negocios igualmente grandes para mantener sus tasas de crecimiento.
3. No se pueden analizar aquellos mercados que an no existen: la buena gestin implica un buen anlisis del mercado para priorizar segmentos y generar estrategias, este proceso de gestin se ve bloqueado al toparse con posibilidades de innovacin disruptiva para las cuales no se puede presentar informacin confiable sobre el mercado, simplemente, porque dicho mercado an no existe.
4. La provisin de tecnologas puede no ser igual a la demanda de mercado: en muchos mercados la oferta actual supera tecnolgicamente a lo demandado por stos, mientras que las tecnologas que dan lugar a innovaciones disruptivas estn por debajo de las expectativas de los clientes actuales y se pueden volver ms competitivas maana.
Por lo antedicho, a la hora de innovar parece que las mayores barreras son las prcticas que una empresa tiene y que generaron xito en el pasado. En otras palabras parecera que la principal barrera de las empresas para poder innovar es la forma en que conciben el proceso innovador.
En otras palabras, la innovacin disruptiva surge siempre como una posibilidad subestimada por el mercado establecido y esto se relaciona con el hecho de que, en esas empresas exitosas, los managers miran el futuro con el sentido comn del pasado.
De que maneras ven manifestarse esta deriva de pensamiento y accin en sus empresas?
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		<title>Formas de innovación</title>
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		<pubDate>Wed, 03 Jan 2007 04:45:00 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Juan Carlos</dc:creator>
		
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		<description><![CDATA[ El segundo dominio se relaciona con llegar a tiempo al mercado con ofertas flexibles e innovadoras,mediante el cultivo de habilidades de escucha, como punto de partida para la innovacin y la generacin de negocios. Siguiendo a Flores, postulamos que en este dominio es donde la organizacin genera la capacidad para generar cambio histrico, a [...]]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[ El segundo dominio se relaciona con llegar a tiempo al mercado con ofertas flexibles e innovadoras,mediante el cultivo de habilidades de escucha, como punto de partida para la innovacin y la generacin de negocios. Siguiendo a Flores, postulamos que en este dominio es donde la organizacin genera la capacidad para generar cambio histrico, a partir de una sensibilizacin frente a las anomalas en un espacio de prcticas sociales.
Las anomalas son practicas sociales que generar insatisfaccin recurrente en la comunidad. Estas anomalas abren posibilidades para incorporar novedades a travs de la construccin de ofertas de valor que generan una inflexin de estilo en dicho espacio. Las competencias para el cambio histrico consisten en la identificacin de esas prcticas sociales en las que interpretamos que existen disarmonas.
Christensen, en una lnea similar de pensamiento, plantea que la posibilidad de descubrir de que manera podemos ayudar a los clientes a hacer algo que ya estaban tratando de hacer y no lo lograban, es un criterio para identificar posibles innovaciones disruptivas. Debemos, ser sensibles a esas disarmonas, y ser capaces de escucharlas en el trasfondo de las narrativas histricas (tradiciones) a las que pertenecen.
En segundo trmino, debemos comprometernos con esa disarmona proponiendo ofertas que aporten una novedad (innovacin!) que cambie las prcticas sociales (el estilo). La mejor forma de explorar disarmonas no es a travs de la reflexin y el desapasionamiento propio de una mirada cartesiana, sino a travs de un intenso compromiso e involucramiento en experimentar.
Hay tres formas de cambiar el propio espacio de prcticas sociales en respuesta a la realizacin de que nuestras prcticas no estn en armona: la articulacin, la reconfiguracin y la apropiacin cruzada.

La articulacin es la forma ms comn de cambio de estilo, que consiste en hacer explcito lo implcito. Esto suele generar un mayor sentido de identidad. Se puede hacer de dos maneras: reunir desde la dispersin, o impulsar una recuperacin de tradiciones.
La reconfiguracin es un modo ms sustancial y menos frecuente de cambio de estilo, en sta algunos aspectos marginales de las prcticas se vuelven dominantes. No se experimenta un mayor sentido de integridad, en su lugar se experimenta un sentido de ganar un horizonte ms amplio.
La apropiacin cruzada se da cuando un espacio de prcticas toma de otro espacio una prctica que no podra haber generado por s mismo, pero que encuentra til.

Estas tres, son formas en las que las habilidades de apertura pueden actuar para traer cambio histrico significativo a un espacio social. Consideramos que estas son descripciones de cmo se puede articular una habilidad que se pueda cultivar y que oriente a la organizacin hacia la innovacin permanente y flexible.
Lecturas de profundizacin sugeridas
Artculo con la introduccin a la perspectiva de Flores sobre el proceso de ambio histrico.
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