<?xml version="1.0" encoding="UTF-8"?>
<!-- generator="wordpress/2.1.3" -->
<rss version="2.0"
	xmlns:content="http://purl.org/rss/1.0/modules/content/"
	xmlns:wfw="http://wellformedweb.org/CommentAPI/"
	xmlns:dc="http://purl.org/dc/elements/1.1/"
	xmlns:itunes="http://www.itunes.com/dtds/podcast-1.0.dtd"
	xmlns:dtvmedia="http://participatoryculture.org/RSSModules/dtv/1.0"
	xmlns:media="http://search.yahoo.com/mrss/"
>

<channel>
	<title>INNOVA Consulting</title>
	<link>http://innovaconsulting.com.ar</link>
	<description>Cultivando el Arte del Nuevo Management</description>
	<pubDate>Sun, 15 Jun 2008 23:24:56 +0000</pubDate>
	<generator>http://wordpress.org/?v=2.1.3</generator>
	<language>es-ar</language>
		<!-- podcast_generator="podPress/7.7" -->
		<copyright>&#xA9;Innova Consulting </copyright>
		<itunes:new-feed-url>http://innovaconsulting.com.ar/?feed=rss2</itunes:new-feed-url>
		<managingEditor>lucasjuancarlos@gmail.com (Innova Consulting)</managingEditor>
		<webMaster>lucasjuancarlos@gmail.com</webMaster>
		<category>enterprise 2.0</category>
		<ttl>1440</ttl>
		<itunes:keywords>management 2.0 Empresa 2.0 Emprendedores Coahing empresarial liderazgo</itunes:keywords>
		<itunes:subtitle>Cultivando el arte del nuevo management.</itunes:subtitle>
		<itunes:summary>Cultivando el Arte del Nuevo Management</itunes:summary>
		<itunes:author>Innova Consulting</itunes:author>
		<itunes:category text="Education">
  <itunes:category text="Training"/>
</itunes:category>
<itunes:category text="Business">
  <itunes:category text="Management &amp; Marketing"/>
</itunes:category>
<itunes:category text="Technology"/>
		<itunes:owner>
			<itunes:name>Innova Consulting</itunes:name>
			<itunes:email>lucasjuancarlos@gmail.com</itunes:email>
		</itunes:owner>
		<itunes:block>No</itunes:block>
		<itunes:explicit>no</itunes:explicit>
		<itunes:image href="http://farm1.static.flickr.com/199/511634166_f87398be8b.jpg" />
		<image>
			<url>http://farm1.static.flickr.com/199/511634166_f87398be8b.jpg</url>
			<title>INNOVA Consulting</title>
			<link>http://innovaconsulting.com.ar</link>
			<width>144</width>
			<height>144</height>
		</image>
		<item>
		<title>Mi presentación en Argentina Electronic Show 2007</title>
		<link>http://innovaconsulting.com.ar/2007/12/03/mi-presentacion-en-argentina-electronic-show-2007/</link>
		<comments>http://innovaconsulting.com.ar/2007/12/03/mi-presentacion-en-argentina-electronic-show-2007/#comments</comments>
		<pubDate>Mon, 03 Dec 2007 02:38:10 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Juan Carlos</dc:creator>
		
		<category><![CDATA[Medios]]></category>

		<category><![CDATA[Management 2.0]]></category>

		<category><![CDATA[Eventos]]></category>

		<category><![CDATA[Fundamentos]]></category>

		<guid isPermaLink="false">http://innovaconsulting.com.ar/2007/12/03/mi-presentacion-en-argentina-electronic-show-2007/</guid>
		<description><![CDATA[Comparto con ustedes mi presentacin en PPT. Varios de los asistentes me la pidieron. La conferencia se dio en un espacio no muy orientado a la temtica de la web y la empresa 2.0, pero igual se diereon algunas conversaciones interesantes con el pblico.
Aqu va la presentacin, para los que conocen mis ltimas presentaciones sobre [...]]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[Comparto con ustedes mi presentacin en PPT. Varios de los asistentes me la pidieron. La conferencia se dio en un espacio no muy orientado a la temtica de la web y la empresa 2.0, pero igual se diereon algunas conversaciones interesantes con el pblico.
Aqu va la presentacin, para los que conocen mis ltimas presentaciones sobre Mangement 2.0, no es muy novedosa aunque tiene algunos ejemplos nuevos.





 | View | Upload your own

Espero sus comentarios!
]]></content:encoded>
			<wfw:commentRss>http://innovaconsulting.com.ar/2007/12/03/mi-presentacion-en-argentina-electronic-show-2007/feed/</wfw:commentRss>
		</item>
		<item>
		<title>Introducción: Proyecto Management 2.0</title>
		<link>http://innovaconsulting.com.ar/2007/04/22/introduccion/</link>
		<comments>http://innovaconsulting.com.ar/2007/04/22/introduccion/#comments</comments>
		<pubDate>Sun, 22 Apr 2007 22:29:42 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Juan Carlos</dc:creator>
		
		<category><![CDATA[Management 2.0]]></category>

		<category><![CDATA[Fundamentos]]></category>

		<guid isPermaLink="false">http://innovaconsulting.com.ar/2007/04/22/introduccion/</guid>
		<description><![CDATA[Este espacio (ver tag Management 2.0) est vinculado con:

Los seminarios y programas de formacin que dicto a travs de INNOVA Consulting y en mbitos acadmicos.
Tambin esta vinculado con mis investigaciones en el mbito del management.
Constituye adems, una versin en construccin de mi prximo libro sobre el tema.
Por ultimo, es un  reservorio de contenidos de [...]]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[Este espacio (ver tag Management 2.0) est vinculado con:

Los seminarios y programas de formacin que dicto a travs de INNOVA Consulting y en mbitos acadmicos.
Tambin esta vinculado con mis investigaciones en el mbito del management.
Constituye adems, una versin en construccin de mi prximo libro sobre el tema.
Por ultimo, es un  reservorio de contenidos de referencia para mis otros sitios: Espritu Emprendedor, Creadores de Mundos  e Innova Virtual.

Usualmente encontrarn cada tema desarrollado con foco en facilitar distinciones bsicas para la accin, pero tambin encontrarn links a otros artculos mos y de otros autores, de profundizacin en los fundamentos. Por ltimo, tambin estn invitados a introducir comentarios al final de cada pgina y debatir en torno a los contenidos presentados.
Los invito a leer este post para obtener mas informacin sobre este espacio.
]]></content:encoded>
			<wfw:commentRss>http://innovaconsulting.com.ar/2007/04/22/introduccion/feed/</wfw:commentRss>
		</item>
		<item>
		<title>¿Por qué Management 2.0?</title>
		<link>http://innovaconsulting.com.ar/2007/02/19/por-que-management-20/</link>
		<comments>http://innovaconsulting.com.ar/2007/02/19/por-que-management-20/#comments</comments>
		<pubDate>Mon, 19 Feb 2007 13:54:52 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Juan Carlos</dc:creator>
		
		<category><![CDATA[Management 2.0]]></category>

		<category><![CDATA[Fundamentos]]></category>

		<guid isPermaLink="false">http://innovaconsulting.com.ar/2007/02/19/b-%c2%bfpor-que-management-20/</guid>
		<description><![CDATA[Web 2.0 
En internet se esta produciendo en estos das una profunda transformacin. Una descripcin simple sera: la disponibilidad de cierto tipo de software, el software social, esta permitiendo que la web se transforme de un reservorio de informacin en un espacio de interaccin social, en el cual los contenidos son creados colaborativamente y los [...]]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[Web 2.0 
En internet se esta produciendo en estos das una profunda transformacin. Una descripcin simple sera: la disponibilidad de cierto tipo de software, el software social, esta permitiendo que la web se transforme de un reservorio de informacin en un espacio de interaccin social, en el cual los contenidos son creados colaborativamente y los internautas son consumidores y creadores de contenidos.
Se trata, entonces, de una web donde lo central no es acceder a informacin sino acceder a conversaciones y participar de ellas como pares. Este fenmeno a recibido muchos nombres, web social, web de lecto-escritura, web P2P, pero seguramente la denominacin mas popular es la de Web 2.0. Esta web a diferencia de la 1.0, caracterizada por contenidos estticos en html que no eran actualizados con mucha frecuencia, por ser una verdadera plataforma de colaboracin, interaccin y despliegue de inteligencia colectiva.
Esto se traduce en un renacimiento del emprendimiento en el mundo de internet. Permanentemente se generan start-ups que generan nuevas propuestas de colaboracin y participacin on-line y el fenmeno empieza a tener repercusin en todos los mbitos. Se habla de Empresa 2.0, Oficina 2.0, Innovacin 2.0, Marketing 2.0, y por supuesto tambin aunque de manera incipiente: Management 2.0. Cuando se hace referencia a una disciplina y se adosa el 2.0 se trata  de hacer referencia a que se despligan aplicaciones y entornos de trabajo que promuevan la interaccin, la colaboracin y la construccin de comunidades on-line. Pero cuando yo me refiero a Management 2.0 me refiero a algo ms, no al simple uso de nuevas tecnologas, aunque estas sean importantes. Veamos a qu ms me refiero.
Tecnologa que revela humanidad
A mi juicio el cambio que trae la Web 2.0 es uno muy especial. Toda tecnologa que se traduce en una innovacin implica nuevas o mejores prcticas y algo as como el develamiento de un nuevo espacio de posibilidades, pero en este caso  lo que el uso del software social devela es un rasgo medular del fenmeno humano: nos constituimos y creamos nuestro mundo y nuestra vida en el lenguaje, en conversaciones. En particular creo que la Web 2.0 esta mostrando palmariamente algo que Fernando Flores dijo hace dos decadas y que, mas recientemente se expuso en el influyente libro Clue Train Manifiesto  en forma de genial sntesis al describir las tendencias que prometa internet. Algunas de las ideas mencionadas las podramos resumir en estos tres puntos:

Los mercados son conversaciones.

Las organizaciones son conversaciones.

Administrar es conversar. 



La websocial est mostrando la medula del fenmeno humano. Aunque los cuerpos no estn presentes (fsicamente), aunque los clientes no estn presentes, aunque los edificios de la empresa no estn presentes, hay algo que define la existencia de esa empresa y de esos mercados: las posibilidades de sostener conversaciones en las que los distintas entidades se constituyen: personas, mercados, empresas. Esto no implica que no sea importante y muchas veces esencial la interaccin cara a cara y la experiencia directa. El punto es que estamos viendo como en internet  se pueden sostener conversaciones productivas en espacios virtuales. La comunidad que conversa se fortalece, se desarrolla y produce buenos resultados.
En muchos casos esta nueva web esta permitiendo que se lleven adelante conversaciones que antes eran imposibles, que constituyen a ciertos agentes en clientes, empresas, etc., cuando antes no podan existir dado que la conversacin era imposible. El impacto de la web 2.0 se relaciona con la posibilidad de expandir algo central en el fenmeno social: la comunicacin. La comunicacin entre pares, el desarrollo de comunidades con identidades compartidas, etc.  Otra vuelta de tuerca del fenmeno de la globalizacin.
Asistimos a la virtualizacin del Management
Como decamos antes: si administrar es conversar, la comunicacin y el management tienen mucho que ver. Si la web 2.0 expande nuestras capacidades de sostener conversaciones, de comunicarnos, es lgico que tenga un gran impacto en el management. En los prximos aos, creo, que asistiremos a la virtualizacin de muchas prcticas del management.
Por otro lado si comienzan a estar disponibles formas nuevas de trabajar, comunicarse, colaborar, vincularse, aprender, etc., es esperable que esas herramientas tengan un rol decisivo en las actividades creativas en general y en la innovacin en particular. La innovacin se est volviendo informtico-intensiva como escuch decir a Alejandro Piscitelli.
Management 2.0
Por todo lo anterior, para m esta denominacin no tiene que ver estrictamente con la web sino con algo mucho mas central en el fenmeno del management: el management es en lo esencial una prctica vinculada con la comunicacin y se hace cargo de dos grandes dominios: la coordinacin de acciones colectivas en las organizaciones y la flexibilidad para explorar nuevas posibilidades de accin. En el primer caso necesitamos impecabilidad para lograr eficiencia y en el segundo, flexibilidad para reinventarnos en sintona con las posibilidades que se nos abren para crear valor a otros. La flexibilidad es un atributo cada vez mas indispensable ya que como podemos ver en otros artculos de este sitio, el cambio se acelera y la ilusin de certidumbre respecto del futuro se desbarata a pasos agigantados. En estas conversaciones se expresa y realiza tambin nuestra emocionalidad, nuestra corporalidad y nuestra historicidad.
La Web 2.0 no hace mas que mostrarnos en forma dramtica estas caractersticas bsicas de nuestro vivir humano: el constituirnos en el tipo de seres que somos en el lenguaje. Nos muestra que lo central no es tener la certeza de lo que va a pasar derivada de alguna explicacin terica, sino mas bien, contar con las habilidades para navegar en este mundo de incertidumbres y posibilidades sin precedente.  El management 2.0 es un management consciente de esto y que auna el desarrollo de prcticas mas armnicas para la gestin y las habilidades correspondientes, con el impulso de herramientas tecnolgicas que permiten expandir las posibilidades de la gestin mediante la creacin de comunidades virtuales.
]]></content:encoded>
			<wfw:commentRss>http://innovaconsulting.com.ar/2007/02/19/por-que-management-20/feed/</wfw:commentRss>
		</item>
		<item>
		<title>Las nuevas posibilidades de la tierra plana</title>
		<link>http://innovaconsulting.com.ar/2007/01/26/las-nuevas-posibilidades-de-la-tierra-plana/</link>
		<comments>http://innovaconsulting.com.ar/2007/01/26/las-nuevas-posibilidades-de-la-tierra-plana/#comments</comments>
		<pubDate>Fri, 26 Jan 2007 22:22:03 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Juan Carlos</dc:creator>
		
		<category><![CDATA[Lecturas]]></category>

		<category><![CDATA[Fundamentos]]></category>

		<guid isPermaLink="false">http://innovaconsulting.com.ar/2007/01/26/las-nuevas-posibilidades-de-la-tierra-plana/</guid>
		<description><![CDATA[En su reciente libro Thomas Friedman pinta un panorama muy completo acerca de los cambios que estas ocurriendo en el mundo y en los negocios a partir del desarrollo de las comunicaciones y en particular del desarrollo de internet. Friedman nos dice que hay diez aplanadores que estan actuando en el mundo y que estn [...]]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[En su reciente libro Thomas Friedman pinta un panorama muy completo acerca de los cambios que estas ocurriendo en el mundo y en los negocios a partir del desarrollo de las comunicaciones y en particular del desarrollo de internet. Friedman nos dice que hay diez aplanadores que estan actuando en el mundo y que estn borrando las diferencias entre paises desarrollados y paises emergentes, entre empresas grandes y pequeas y entre profesionales dentro y fuera de las corporaciones en sus posibilidades de competir y ocupar espacios en la economa. Muestra diversos ejemplo de como pases como India y China comienzan a participar de las cadenas de distribucin globales del mundo desarrollado gracias a las posibilidades de las TIC&#8217;s, especialmente de internet.
El autor agrupa sus diez aplanadores en tres categoras. En primer lugar, los que ha permitido la constitucin de una plataforma de comunicacin a nivel global. En segundo lugar, las formas nuevas de colaboracin que esto est permitiendo. Por ltimo,  los esteroides que est potenciando las capacidades de los otros aplanadores. Este escenario est permitiendo que muchos jugadores independientemente de su tamao y su localizacin geogrfica puedan participar de negocios a escala global. Por eso el autor plantea que estamos en una etapa del proceso de globalizacin en el que el agente de transformacin central esta comenzando a ser el individuo. Las personas adquieren, mediante estos aplanadores, capacidades que ni podamos imaginar hasta hace pocos aos.
El eje fundamental de este fenmeno es que se estn articulando redes abiertas, colaborativas y globales entre individuos, empresas, etc. donde cualquiera con acceso a internet de banda ancha puede participar en pie de igualdad. Esta web social, que permite la interaccin entre pares, la comunicacin y la colaboracin se ha denominado Web 2.0.
Veamos algunos aspectos del fenmeno de la Web 2.0 a modo de ejemplo:
Movimiento del sofware libre: los aplanadores ha permitido que se generen en los ltimos aos comunidades de programadores que crearon redes abiertas y globales en las que comparten los cdigos de sus programas y permiten que los dems los usen. Esto est dando lugar a uno de los fenmenos mas sorprendentes de innovacin colectiva de la historia. Un ejemplo entre muchsimos es el navegador web Firefox, que fue desarrollado en los ltimos aos por un grupo de jvenes y esta sacando cada vez mas participacin de lercado al Internet Explorer. Estas comunidades generan mucho del software social que est motorizando el fenmeno de la Web 2.0. Estos son softwares que permiten algn tipo de interaccin social (conversaciones, trabajo colaborativo, etc) y son muchos, como wikis, blogs, bookmarking social, programas que posibilitan voz sobre IP (VOIP) como el skype, cientos de programas de trabajo colaborativo (como por ejemplo el writely que es un procesador de textos en la web que permite edicin colaborativa de textos), etc., y los mas extendidos como email, foros, mensajera instantnea, etc. En la figura pueden ver un mapa de algunos de los softwares mas comunes.

En el reciente artculo de Andrew P. McAfee en el MITSloan Management Review: Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration se propone el uso de las tecnologas de la web 2.0 para la gestin del conocimiento en la empresa y plantea a los seis componentes de las tecnologas de la Empresa 2.0. Se trata de seis prcticas que esta tecnologa puede volver centrales en los prximos aos:


Buscadores (search): los sitios basados en la web 2.0 para la colaboracin en el trabajo ser buscables. Las experiencias de bsqueda en las intranets no siempre son tan buenas como en la web.


Enlaces (links): Los links organizan  profundizan  y estructuran el acceso al contenido.


Autora (authoring): la Wikipedia y los blogs demostraron que mucha gente tiene ganas de escribir y pueden aportar sus puntos de vista y experiencias. Los blogs facilitan la autoria individual y los wiki las grupal.


Etiquetas (tags): simplemente una revolucin en la clasificacin y categorizacin del conocimiento en manos de los propios usuarios, que generan la categorizacin de los contenidos como emergencia de sus propias acciones.


Extensiones (extensions): las computadoras medianamente poderosas pueden dar un paso mas all del tagging mediante las extensiones, que se valen de algortmos que dicen basicamente a las personas:  Si a UD le gust esto seguramente le gustar esto otro.


Seales (signals): las tecnologas de sindicacin (como RSS o Atom) permiten a los usuarios el seguimiento de las novedades sin invertir mucho tiempo en navegar la intranet. Cada vez que se actualiza algn contenido en breve aviso ser enviado a los suscriptores del sitio.


Estos elementos permiten que podamos seguir las marcas de los caminos seguidos por otros en sus procesos de aprendizaje, sin que esas personas tengan que hacer extensos informes al finalizar su proyecto que difcilmente sern ledos. Una revolucin en puerta en las prcticas empresariales.
La Wikipedia y la produccin colaborativa de contenidos: la tecnologa de los wikis permite la creacin colaborativa de contenidos y su proyecto insignia la Wikipedia (enciclopedia on-line basada en la tecnologa wiki)  es un ejemplo del impacto que esta herramienta puede tener. Dicha enciclopedia ya es la mas grande que haya existido jams y se puede leer en mas de cien idiomas. Los wikis son herramienta que puede revolucionar la gestin de conocimiento al aplicarse al ambito empresarial.
Los blogs y la conversacin global en tiempo real: los weblogs o bitcoras en la web esta permitiendo la creacin de redes de conversaciones en torno a contenidos generados por los miembros que actuan como nucleantes de comunidades de diversidad infinita, donde dichos contenidos se remixan hasta el infinito porduciendo un espacio de creacin colectiva. Esta blogsfera emergente es un espacio de monitoreo de tendencias y de construccin de identidad en comunidades globales,  que no muestra antecedente en la historia.
Los derechos de autor y las licencias Creative Commons:  el copyright tradicional puede atentar contra esta experiencia de expansin de las posibilidades de creacin e innovacin. As lo ve Lawrence Lessig un abogado norteamericano que est liderando un proceso mundial deutilizacin y difusin de licencias que ceden algunos derechos de manera explicita (los que el autor quiera) para favorecer estos procesos de creacin colectiva en los mas diversos campos, desde la msica hasta el software.

]]></content:encoded>
			<wfw:commentRss>http://innovaconsulting.com.ar/2007/01/26/las-nuevas-posibilidades-de-la-tierra-plana/feed/</wfw:commentRss>
		</item>
		<item>
		<title>&#8220;Understanding computers and cognition: A new foudation for design&#8221;, Terry Winograd and Fernando Flores</title>
		<link>http://innovaconsulting.com.ar/2007/01/26/understanding-computers-and-cognition-a-new-foudation-for-design-terry-winograd-and-fernando-flores/</link>
		<comments>http://innovaconsulting.com.ar/2007/01/26/understanding-computers-and-cognition-a-new-foudation-for-design-terry-winograd-and-fernando-flores/#comments</comments>
		<pubDate>Fri, 26 Jan 2007 19:50:29 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Juan Carlos</dc:creator>
		
		<category><![CDATA[Management 2.0]]></category>

		<category><![CDATA[Lecturas]]></category>

		<category><![CDATA[Fundamentos]]></category>

		<guid isPermaLink="false">http://innovaconsulting.com.ar/2007/01/26/understanding-computers-and-cognition-a-new-foudation-for-design-terry-winograd-and-fernando-flores/</guid>
		<description><![CDATA[Este libro creo que reviste un carcter fundacional para una nueva perspectiva de  tres cuestiones claves:

La accin y el aprendizaje humano y su relacin con el lenguaje y la biologa.
La gestin y el diseo de accin colectiva.
La utilizacin de herramientas informticas para soportar procesos la accin colectiva.

Este trabajo vincula por primera vez la filosofa [...]]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[Este libro creo que reviste un carcter fundacional para una nueva perspectiva de  tres cuestiones claves:

La accin y el aprendizaje humano y su relacin con el lenguaje y la biologa.
La gestin y el diseo de accin colectiva.
La utilizacin de herramientas informticas para soportar procesos la accin colectiva.

Este trabajo vincula por primera vez la filosofa de Heidegger, la biologa del conocimiento, la teora de los actos de habla creando un marco de referencia para pensar la administracin y los sistemas informticos para soportar la administracin.
De lectura obligatoria para todos los interesados en este tema y uno de los libros centrales para la perspectiva que sostenemos en Management 2.0.
]]></content:encoded>
			<wfw:commentRss>http://innovaconsulting.com.ar/2007/01/26/understanding-computers-and-cognition-a-new-foudation-for-design-terry-winograd-and-fernando-flores/feed/</wfw:commentRss>
		</item>
		<item>
		<title>&#8220;La vida social de la información&#8221;, John Seely Brown y Paul Duguid.</title>
		<link>http://innovaconsulting.com.ar/2007/01/26/la-vida-social-de-la-informacion-jhon-seely-brown-y-paul-duguid/</link>
		<comments>http://innovaconsulting.com.ar/2007/01/26/la-vida-social-de-la-informacion-jhon-seely-brown-y-paul-duguid/#comments</comments>
		<pubDate>Fri, 26 Jan 2007 19:49:27 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Juan Carlos</dc:creator>
		
		<category><![CDATA[Management 2.0]]></category>

		<category><![CDATA[Lecturas]]></category>

		<category><![CDATA[Fundamentos]]></category>

		<guid isPermaLink="false">http://innovaconsulting.com.ar/2007/01/26/la-vida-social-de-la-informacion-jhon-seely-brown-y-paul-duguid/</guid>
		<description><![CDATA[ La vida social de la informacin de John Seely Brown y Paul Duguid, es un libro que me resulta particularmente significativo. En primer lugar me ha resultado interesante porque es un libro del ao 1999, justo antes del colapso del Nasdaq. En esta poca los libros sobre management e internet sostenan que los cambios [...]]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[ La vida social de la informacin de John Seely Brown y Paul Duguid, es un libro que me resulta particularmente significativo. En primer lugar me ha resultado interesante porque es un libro del ao 1999, justo antes del colapso del Nasdaq. En esta poca los libros sobre management e internet sostenan que los cambios en el mundo de los negocios seran vertiginosos e inevitables y que su eje sera la revolucin en el manejo de la informacin que internet posibilitara. En ese clima, los autores del libro mencionado planteaban algo muy diferente y que visto a la distancia prefiguraba a la web 2.0 y el Management 2.0, y lo mas interesante es el momento en el que lo estaba diciendo. Antes del colapso de las empresas de internet Seely Brown nos alertaba sobre el carcter social del fenmeno de internet y de la importancia de mirar las prcticas sociales en las que las nuevas tecnologas se insertan. El libro se inicia con la siguiente frase: Paradojicamente, el avance no estar en mirar hacia adelante sino a nuestro alrededor. Nos dice que el contexto social es un recurso fundamental para el diseo. Nuestras prcticas actuales no son obstculos para lo nuevo, sino mas bien su punto de partida.
La pregunta es entonces: Miramos lo suficiente a nuestro alrededor al disear nuestras ofertas?
]]></content:encoded>
			<wfw:commentRss>http://innovaconsulting.com.ar/2007/01/26/la-vida-social-de-la-informacion-jhon-seely-brown-y-paul-duguid/feed/</wfw:commentRss>
		</item>
		<item>
		<title>&#8220;The ClueTrain Manifiesto: the end of business as usual&#8221;, Levine, Locke, Searls &#38; Weinberger</title>
		<link>http://innovaconsulting.com.ar/2007/01/26/the-cluetrain-manifiesto-the-end-of-business-as-usual-levine-locke-searls-weinberger/</link>
		<comments>http://innovaconsulting.com.ar/2007/01/26/the-cluetrain-manifiesto-the-end-of-business-as-usual-levine-locke-searls-weinberger/#comments</comments>
		<pubDate>Fri, 26 Jan 2007 19:48:01 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Juan Carlos</dc:creator>
		
		<category><![CDATA[Management 2.0]]></category>

		<category><![CDATA[Lecturas]]></category>

		<category><![CDATA[Fundamentos]]></category>

		<guid isPermaLink="false">http://innovaconsulting.com.ar/2007/01/26/the-cluetrain-manifiesto-the-end-of-business-as-usual-levine-locke-searls-weinberger/</guid>
		<description><![CDATA[Un libro interesante y tambin bastante premonitorio de todo lo que est pasando en la Web por estos das. Contiene captulos escritos por distintos autores y un manifiesto de 95 puntos. Creadores del mantra: &#8220;los mercados son conversaciones&#8221;. Realmente una pintura de la cultura digital emergente. Iluminador. Adems est disponible gratis y en versin completa [...]]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[Un libro interesante y tambin bastante premonitorio de todo lo que est pasando en la Web por estos das. Contiene captulos escritos por distintos autores y un manifiesto de 95 puntos. Creadores del mantra: &#8220;los mercados son conversaciones&#8221;. Realmente una pintura de la cultura digital emergente. Iluminador. Adems est disponible gratis y en versin completa en la web aqu.
]]></content:encoded>
			<wfw:commentRss>http://innovaconsulting.com.ar/2007/01/26/the-cluetrain-manifiesto-the-end-of-business-as-usual-levine-locke-searls-weinberger/feed/</wfw:commentRss>
		</item>
		<item>
		<title>&#8220;La tierra es plana&#8221;, Thomas Friedmann</title>
		<link>http://innovaconsulting.com.ar/2007/01/26/la-tierra-es-plana-thomas-friedmann/</link>
		<comments>http://innovaconsulting.com.ar/2007/01/26/la-tierra-es-plana-thomas-friedmann/#comments</comments>
		<pubDate>Fri, 26 Jan 2007 19:22:49 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Juan Carlos</dc:creator>
		
		<category><![CDATA[Management 2.0]]></category>

		<category><![CDATA[Lecturas]]></category>

		<category><![CDATA[Fundamentos]]></category>

		<guid isPermaLink="false">http://innovaconsulting.com.ar/2007/01/26/la-tierra-es-plana-thomas-friedmann/</guid>
		<description><![CDATA[Esta despertando la conciencia acerca de la reduccin de la relevancia de las ubicaciones geogrficas en la distribucin del poder. La tierra se aplana porque para todo aquel que tenga al meno acceso internet de banda ancha las posibilidades de accin e influencia que la Web 2.0 pone a su disposicin son mas grandes de [...]]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[Esta despertando la conciencia acerca de la reduccin de la relevancia de las ubicaciones geogrficas en la distribucin del poder. La tierra se aplana porque para todo aquel que tenga al meno acceso internet de banda ancha las posibilidades de accin e influencia que la Web 2.0 pone a su disposicin son mas grandes de lo hoy por hoy somos capaces de imaginar. Hoy en da hay ms herramientas a disposicin de la gente de a pi que nunca antes. La tierra se esta aplanando como dira Thomas Friedman en su libro.
Muy recomendable para entender el escenario actual y lo que viene.
]]></content:encoded>
			<wfw:commentRss>http://innovaconsulting.com.ar/2007/01/26/la-tierra-es-plana-thomas-friedmann/feed/</wfw:commentRss>
		</item>
		<item>
		<title>La teoría de creación de conocimiento organizacional</title>
		<link>http://innovaconsulting.com.ar/2007/01/26/la-teoria-de-creacion-de-conocimiento-organizacional/</link>
		<comments>http://innovaconsulting.com.ar/2007/01/26/la-teoria-de-creacion-de-conocimiento-organizacional/#comments</comments>
		<pubDate>Fri, 26 Jan 2007 18:02:00 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Juan Carlos</dc:creator>
		
		<category><![CDATA[Management 2.0]]></category>

		<category><![CDATA[Fundamentos]]></category>

		<guid isPermaLink="false">http://innovaconsulting.com.ar/2007/01/26/la-teoria-de-creacion-de-conocimiento-organizacional/</guid>
		<description><![CDATA[
Ya que afirmamos que la transformacin del management implica una nueva comprensin del fenmeno del conocimiento humano, comencemos por explorar los puntos de vista acerca del rol del conocimiento en la practica del management.
Como antes mencionamos, la aceleracin de los cambios y la necesidad de innovacin han generado un aumento de la atencin de los [...]]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[
Ya que afirmamos que la transformacin del management implica una nueva comprensin del fenmeno del conocimiento humano, comencemos por explorar los puntos de vista acerca del rol del conocimiento en la practica del management.
Como antes mencionamos, la aceleracin de los cambios y la necesidad de innovacin han generado un aumento de la atencin de los investigadores y de los managers en el proceso de aprendizaje dentro de las organizaciones.
 
Alice Lam desarrolla en un artculo reciente un modelo que integra los principales aportes de los ltimos aos, en relacin con los distintos tipos de aprendizaje, las estructuras organizacionales que los posibilitan y los modelos sociales adecuados a las distintas organizaciones descriptas. Distintos autores han planteado la importancia de la capacidad de aprendizaje de las empresas para generar conocimientos que, a su vez, permitan construir ventajas competitivas en el mercado. Se desarrollaron as los conceptos de conocimiento explcito y conocimiento tcito. El conocimiento explcito es objetivo, est orientado a la deduccin y la racionalizacin, se puede codificar, agregar, almacenar y transferir, por lo que es fcil de copiar. Se puede incorporar rpidamente al capital estructural de la organizacin. Por otra parte, el conocimiento tcito es subjetivo, est orientado a la accin, requiere contacto interpersonal y la construccin de una comprensin compartida, requiere del involucramiento personal y la administracin de una red de relaciones de confianza. Todo lo anterior hace que sea difcil de copiar.
Segn Nonaka y Takeuchi, la llave de la generacin de conocimiento organizacional radica en la conversin del conocimiento tcito individual en conocimiento colectivo. Podemos as pensar en la existencia de un conocimiento individual y un conocimiento colectivo, a su vez tcitos o explcitos. Esto genera cuatro formas bsicas de aprendizaje que se describen a continuacin siguiendo los lineamientos del trabajo de Lam, inspirados en una propuesta original de Spender.
El primero de los dominios se suele denominar individual-explcito (Conocimiento en el cerebro). Se trata de un conocimiento formal, abstracto o terico basado en el anlisis lgico. Podemos hablar entonces de aprender razonando o de aprender estudiando.Este es un conocimiento transferible y que se suele incorporar mediante la educacin formal. La estructura tpica de una organizacin basada en el embrained knowledge es la burocracia profesional, caracterizada por la gran autonoma de los profesionales individuales. Podemos citar como ejemplos las universidades, los hospitales y las empresas dedicadas a la produccin artesanal. En este tipo de organizacin est muy restringido el uso del conocimiento tcito predominando las prcticas estandarizadas y la labor individual. Esto hace que la innovacin en este tipo de organizaciones sea muy restringida. El modelo social ms acorde al funcionamiento de las burocracias profesionales es el denominado por Lam como Modelo profesional, basado en una educacin enfocada y elitista y una alta movilidad de los trabajadores entre diferentes empresas.
Un segundo dominio es el individual-tcito (Conocimiento en el cuerpo). Se trata de un conocimiento orientado a la accin, basado en la propia experiencia individual. Podemos hablar de aprender experimentando o aprender haciendo. Por su forma de generacin y aplicacin no necesita ser procesado a travs de un esquema consciente de toma de decisiones. Su produccin no puede ser separada de la aplicacin y del involucramiento estrecho del actor en el contexto relevante. Se trata de un conocimiento fluido, emergente y asociado a la experiencia de individuos. La estructura tpica de una organizacin basada en el embodied knowledge es la adhocracia operativa. En estas estructuras la estandarizacin de los procesos de trabajo es muy pequea y la operacin est basada en el know-how y las habilidades de los expertos que participan de la misma. Ejemplos tpicos de este tipo de organizacin, son las agencias de publicidad, las consultoras de management, las empresas de produccin de software, etctera. El modelo social ms acorde con el funcionamiento de la adhocracia operativa es el modelo de la comunidad ocupacional, basado en una alta movilidad inter-empresa y una educacin amplia e igualitaria, generalmente observada en regiones desarrolladas en torno a clusters de empresas y ocupaciones interdependientes. En estas sociedades existe una frontera permeable entre aprendizaje y trabajo que constituye un entorno amigable para la emergencia de las formas de conocimiento tcito. Un ejemplo de este tipo de comunidades es la zona del Silicon Valley en USA. Este tipo de organizacin genera una gran capacidad de aprendizaje dinmico, innovacin radical y accin emprendedora.
Un tercer domininio es el colectivo-explcito (Conocimiento en los procedimientos). Se trata de conocimiento que ha sido codificado y almacenado en manuales, recetas, reglas y procedimientos. Se trata de conocimiento de acceso pblico. Podemos hablar de aprender operando o aprender estandarizando. Este tipo de conocimiento por ser codificable reduce su dependencia de los individuos. Es el conocimiento tpico de Management Cientfico, basado en el control y la estandarizacin de procedimientos. La estructura tpica de una organizacin basada en el encoded knowledge es la denominada burocracia maquinista. Sus principios bsicos son la estandarizacin, la especializacin y el control. Existe una separacin muy clara entre produccin de conocimiento (que se da en los altos niveles jerrquicos de la organizacin) y su aplicacin por parte de los individuos involucrados en la operacin concreta de la organizacin. Esta estructura opera de manera tal de eliminar el conocimiento tcito. Un ejemplo tpico son las plantas industriales de produccin masiva. El modelo social ms acorde al funcionamiento de una burocracia maquinista es el llamado modelo burocrtico, basado en una educacin enfocada y elitista y en una alta movilidad de los empleados de una funcin a otra dentro de la empresa.
Por ltimo, un cuarto dominio es el colectivo-tcito (Conocimiento en la interaccin). Se trata de un conocimiento tcito que reside en las rutinas y prcticas organizacionales y en las normas compartidas. Podemos hablar de aprender interactuando, aprender compartiendo o aprender conversando. Es el caso tpico del aprendizaje basado en la constitucin de equipos humanos. Este conocimiento (embeded knowledge) o puede ser completamente articulado o transferido. Est vinculado con la existencia de valores y comprensin compartida al interior de un grupo humano particular. Involucra, tambin, la generacin de una forma particular de coordinar acciones, aprender y comunicarse construyendo una identidad compartida. Segn Lam, la estructura de las organizaciones basadas en este tipo de conocimiento pueden ser descriptas como organizaciones tipo-J. Esta denominacin se relaciona con el hecho de que las organizaciones que muestran este tipo de funcionamiento en su forma ms ideal son ciertas corporaciones de origen japons. Esta forma de organizacin combina la estabilidad y eficiencia de una burocracia con la flexibilidad y la dinmica grupal de una adhocracia. El modelo social ms acorde con el desarrollo de las organizaciones tipo " J, es el modelo de la comunidad organizacional basado en una educacin amplia e igualitaria y una movilidad laboral intra-empresa. Este tipo de organizacin genera una gran capacidad de acumulacin de aprendizaje y se orienta, especialmente, hacia la innovacin incremental.
Aunque podamos hacer la distincin entre conocimiento explcito y tcito, no se los considera independientes entre s, sino mutuamente constituidos. Nonaka y Takeuchi argumentan que el conocimiento nuevo se genera a partir de la interaccin dinmica entre conocimiento explcito y tcito, y asignan una naturaleza tcita inherente a gran parte del conocimiento humano. El conocimiento codificable constituira as, slo la punta del iceberg del conocimiento posible. La codificacin involucra, necesariamente, sacrificio de ciertos datos, una parte del conocimiento quedar en las mentes de los sujetos que experimentan el proceso cognitivo. Ms importante an, la generacin de conocimiento en s mismo involucrar, necesariamente, el uso y la generacin de conocimiento tcito.
La Figura 3 muestra la matriz de formas de conocimiento descriptas.

Estos autores asignan singular importancia a la transformacin del conocimiento tcito individual en conocimiento explcito individual y colectivo. Esto muestra como el modelo mental cartesiano est implcito en la concepcin de conocimiento planteada por los autores y se expresa a travs de la idea de la construccin de conocimiento a travs de la progresin de datos que se transforman en informacin (datos significativos), luego esta se transforma en conocimiento (entendido como un modelo consistente con los datos) a partir del cual se pueden desprender innovaciones (como prescripciones para la accin). Esta es una mirada bastante prevaleciente en el mbito de la gestin del conocimiento.
]]></content:encoded>
			<wfw:commentRss>http://innovaconsulting.com.ar/2007/01/26/la-teoria-de-creacion-de-conocimiento-organizacional/feed/</wfw:commentRss>
		</item>
		<item>
		<title>Reinterpretación de la teoría de la creación de conocimiento organizacional</title>
		<link>http://innovaconsulting.com.ar/2007/01/26/reinterpretacion-de-la-teoria-de-la-creacion-de-conocimiento-organizacional/</link>
		<comments>http://innovaconsulting.com.ar/2007/01/26/reinterpretacion-de-la-teoria-de-la-creacion-de-conocimiento-organizacional/#comments</comments>
		<pubDate>Fri, 26 Jan 2007 17:56:27 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Juan Carlos</dc:creator>
		
		<category><![CDATA[Management 2.0]]></category>

		<category><![CDATA[Fundamentos]]></category>

		<guid isPermaLink="false">http://innovaconsulting.com.ar/2007/01/26/reinterpretacion-de-la-teoria-de-la-creacion-de-conocimiento-organizacional/</guid>
		<description><![CDATA[El desarrollo de la Perspectiva Ontolgica, lo interpretamos como parte de una Deriva Post cartesiana del desarrollo del management. En esta perspectiva han confluido muchos aportes, algunos de los cuales han tenido influencia en la investigacin y prctica del management en las ltimas dcadas. La primera que consideramos es la Teora de Sistemas y la [...]]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[El desarrollo de la Perspectiva Ontolgica, lo interpretamos como parte de una Deriva Post cartesiana del desarrollo del management. En esta perspectiva han confluido muchos aportes, algunos de los cuales han tenido influencia en la investigacin y prctica del management en las ltimas dcadas. La primera que consideramos es la Teora de Sistemas y la Ciberntica de la mano de investigadores como Staford Beer en los aos 70. En los aos 80 fue muy importante el impacto de Chrys Argyris y Donald Schn con sus trabajos acerca del aprendizaje organizacional. El concepto de Senge de la Learning organization fue ms all del concepto de la empresa como institucin y ve a la firma como un organismo social. Arie de Geus extiende el concepto de la empresa en analoga con un organismo ms fuertemente basado en analogas biolgicas. Desde esa perspectiva sostenida en analogas biolgicas, la llave para la supervivencia de la empresa es su adaptacin. La idea de la firma como un organismo, ms que como una mquina, es central para el concepto de auto-organizacin utilizado por algunos autores al describir el funcionamiento de las empresas.Desde el mbito del pensamiento estratgico, autores como Hamel y Prahalad, antes citados, alertan sobre lo que ello llaman la ortodoxia en el pensamiento estratgico y sobre como sta agota los modelos utilizados por las empresas e inhibe la aparicin de la innovacin. Estos autores sostienen que las empresas exitosas sern las que compitan por la creacin de los mercados del futuro. En el mbito de la gestin de la innovacin, Christensen plantea tambin como las mejores prcticas del management de hoy puede ser lo que hace que las empresas lleguen tarde al las innovaciones mas sustanciales.A fines de los aos 80 y comienzo de los 90 comenzaron a usarse las teoras de Maturana y Varela para el anlisis y la intervencin en las organizaciones. Durante los aos 90 y hasta la actualidad la propuesta del Diseo Ontolgico desarrollada por Fernando Flores ha resultado de un gran impacto transformador en muchas organizaciones.
Desde esta perspectiva post-cartesiana emergente, proponemos una reinterpretacin de la teora de la creacin de conocimiento organizacional antes expuesta. Para eso tomaremos en consideracin los cuatro tipos de conocimiento descriptos por la teora antes mencionada redefinindolos en base a las nuevas distinciones que introduciremos.
Dominio Individual-Pragmtico (Conocimiento como accin efectiva)
En la perspectiva mencionada, este tipo de conocimiento, ligado a la experiencia personal, es el ms bsico y constitutivo de nuestra vida como humanos. Para Maturana y Varela, conocer es un acto que se relaciona con el mundo pero ms primariamente con nuestra estructura como observadores, que nos permite traer un mundo a la mano en nuestro conocer. En relacin con nuestro comportamiento somos sistemas cerrados. En otras palabras, nuestras experiencias son gatilladas por el medio, pero determinadas por nuestra estructura como seres biolgicos. Nuestra percepcin y conocimiento no son representaciones de la realidad, son actos que reflejan lo que nos es posible ver, comprender o hacer de acuerdo a nuestra estructura. Esto implica que es nuestra estructura como seres vivos lo que nos posibilita el conocer como una praxis del vivir (Todo hacer es conocer y todo conocer es hacer segn el aforismo de los autores). Para sta perspectiva, nuestro traer un mundo a la mano involucra no slo nuestras experiencias a nivel fsico sino tambin a nivel del lenguaje. Toda reflexin trae un mundo a la mano, es un hacer de alguien particular en un momento particular. (Todo lo dicho es dicho por alguien segn otro aforismo de los autores). Somos observadores que hacemos descripciones. Es en el lenguaje donde podemos distinguir ciertos entes respecto de un fondo y esto constituye un acto cognoscitivo bsico (el acto de distincin). Nuestra capacidad de hacer descripciones depender del acto cognoscitivo bsico mediante el cual hacemos distinciones. Podemos decir, entonces, que vemos con nuestros ojos y tambin vemos con nuestras distinciones. En otras palabras nuestros actos cognitivos estn determinados por nuestra estructura y esto involucra nuestro cuerpo y nuestras capacidades de distincin en el lenguaje.
Dado que el acto de conocer es una accin que permite que un ser vivo contine su existencia en un mbito determinado al traer all un mundo a la mano, decimos que conocimiento es capacidad de accin efectiva, y aprender es adquirir capacidad para la accin efectiva. La base de todo aprendizaje es el cambio estructural, posibilitado por la plasticidad de nuestro sistema nervioso, que se altera con la experiencia. Es interesante observar que nuestra deriva histrica de transformacin en un medio cultural particular permite que continuemos nuestra existencia al traer all, un mundo a la mano, pero simultneamente nos genera cegueras cognoscitivas. Cada deriva histrica implica una tradicin particular de distinciones y la ausencia de otras. Esto hace, particularmente, poderosa como experiencia de aprendizaje, la interaccin de personas con tradiciones de distinciones diversas. Esta interaccin se da, bsicamente, a travs del lenguaje y es en el lenguaje que podemos conferir sentido a nuestras experiencias. Es importante notar que, de acuerdo a lo anterior, aprender est ligado ineludiblemente al cultivo de prcticas.
En este dominio individual-tcito cultivamos saberes reflejos o pragmticos que se expresan en habilidades para la accin. El rol de coach es fundamental en la facilitacin de la incorporacin de competencias en este dominio.
 Dominio Individual-Reflexivo (Conocimiento como explicacin validada)
Desde la perspectiva que estamos transitando, este tipo de conocimiento es lo que denominamos explicacin. Las explicaciones son siempre reformulaciones de nuestras experiencias, reformulaciones de nuestra praxis del vivir. Aunque, en nuestra vida cotidiana solemos colapsar estos dos dominios (experiencias y explicaciones). Las explicaciones pueden ser aceptadas o no por un observador de la experiencia a explicar y es la aceptacin del que escucha la que valida la explicacin propuesta. En nuestra cultura occidental son muy valoradas las explicaciones cientficas, que son validadas por una comunidad que comparte cierto cuerpo de distinciones y procedimientos de validacin. La distincin entre este dominio (explicaciones) y el anterior (experiencias) y sus mutuas interacciones resultan claras al aceptar la perspectiva propuesta.
 Las disciplinas tcnicas son, generalmente, las ms desarrolladas en nuestra civilizacin orientada hacia una perspectiva racionalista cartesiana, con su exponente ms exitoso y valorado en las ciencias duras (ingeniera, matemticas, lgica, etc.). En el mbito de la actividad empresarial podemos mencionar dominios como el del anlisis estratgico, marketing, direccin de operaciones, direccin estratgica, la calidad, etctera.
 Es interesante observar que las coherencias operacionales de distintas explicaciones de una experiencia pueden ser validadas desde la lgica. Pero las premisas fundantes de cada dominio explicativo slo se validan desde la emocin. Por lo tanto, todo sistema racional se funda en un sustrato emocional. Lo humano, entonces, se constituye en el entrelazamiento entre lo emocional y lo racional. Lo racional se constituye en las coherencias operacionales de las argumentaciones que construimos en el lenguaje. Lo emocional define, por ende, nuestro dominio de accin (el mundo que podemos traer a la mano).
 En este dominio individual -reflexivo adquirimos saberes reflexivos que se expresan en habilidades para el anlisis y el razonamiento, que surgen como reformulaciones de nuestra experiencia. El rol del profesor esrelevante en este proceso de aprendizaje.
 Dominio Colectivo-Reflexivo (Conocimiento como procedimiento compartido)
Cuando se disea una operacin colectiva que funciona dentro de las coherencias operacionales constituidas por mis explicaciones validadas y dichas explicaciones me permiten disear ciertos procedimientos que se vuelcan en manuales, normas y reglamentos que sern recursivamente perfeccionados, estoy en un dominio de aprendizaje colectivo a travs de la operacin.
 Denominamos capacidades tcnicas a los saberes tcnicos que estn ligados a oficios y saberes especficos de las distintas disciplinas y que se han incorporado a la operacin de la organizacin mediante procedimientos, normas, reglas, etctera. Es importante en este dominio, el rol del diseador de los sistemas y procedimientos organizacionales, que aplica sus conocimientos tcnicos, teniendo en cuenta la experiencia de los trabajadores abocados a la creacin de valor. El punto est en que interpretamos que estas competencias son slo una parte de las necesarias para la actividad laboral en el mundo de hoy. Muchas de las actividades que crean valor en la empresa no pueden ser descritas por procedimientos explcitos.
 Dominio Colectivo-Pragmtico (Conocimiento como estilo compartido)
Los seres humanos no vivimos nuestras vidas en un contexto a-histrico, por el contrario, las historias que nos contamos sobre nosotros mismos estn fabricadas a partir de un trasfondo de relatos generados histricamente por la comunidad a la que pertenecemos. Estamos lanzados a vivir en un trasfondo de narrativas histricas que nos constituyen (Martin Heidegger) El lenguaje tambin nos permite, como hemos visto, coordinar acciones. En este sentido, sabemos que cada comunidad tiene sus formas establecidas histricamente para coordinar acciones. A estos modos de hacer las cosas los llamamos prcticas sociales. Estamos lanzados, entonces, a vivir en un trasfondo de prcticas sociales que nos constituyen. Las personas adquieren estas prcticas, entendidas como habilidades compartidas en un dado espacio social, y establecen herramientas y roles, que en conjunto le ayudan a relacionarse con las cosas. Estas prcticas, herramientas y roles se coordinan de una manera particular configurando lo que Flores denomina el estilo; entendiendo ste como la manera particular de ser de una organizacin. El estilo de una organizacin determina qu posibilidades se observan, cules se consideran importantes y cmo se encarar la accin. Por esto, consideramos que es importante ver que el estilo predominante en una organizacin sea el considerado relevante de acuerdo a los propsitos de la organizacin, y que un cambio de rumbo en una organizacin puede implicar un cambio de estilo. Este cambio cultural es el que suele estar en manos de los lderes considerados competentes.
 Lo anterior nos permite ver como interactan los dominios del conocimiento individual y colectivo pragmticos, a travs de la influencia del trasfondo histrico expresado en el estilo prevaleciente en la organizacin.
 La Figura 4 muestra una sntesis de la reinterpretacin realizada. Se muestran los dominios de conocimiento individual y colectivo tal como fueron planteados en la figura anterior. Los dominios tcito y explcito fueron transformados en saberes pragmtico y reflexivo. De esta manera, al dominio individual-pragmtico lo asociamos con la experiencia de vivir, con la praxis del vivir en palabras de Maturana. Llamamos conocimiento como accin efectiva al desarrollado en este dominio. El dominio individual-reflexivo est relacionado con la reformulacin de la experiencia a travs de explicaciones. Llamamos Conocimiento como explicacin validada al desarrollado en este dominio. El dominio colectivo-reflexivo est relacionado con la definicin de procedimientos y estndares compartidos.
 

 Llamamos Conocimiento como procedimiento compartido al desarrollado en este dominio. Por ltimo, el dominio colectivo-pragmtico est relacionado con el trasfondo de prcticas compartidas en una organizacin y que configuran el estilo de la misma. Llamamos Conocimiento como estilo compartido al desarrollado en este dominio. En la figura tambin se menciona el rol fundamental en la creacin de estas cuatro formas de conocimiento en la organizacin: coach, profesor, diseador y lder. Para la produccin de un cambio efectivo en la organizacin, la accin de estos cuatro agentes de aprendizaje y transformacin debe ser consistente.
Utilizaremos este marco para describir las transformaciones hacia las que consideramos que debe dirigirse la practica del management.
 
]]></content:encoded>
			<wfw:commentRss>http://innovaconsulting.com.ar/2007/01/26/reinterpretacion-de-la-teoria-de-la-creacion-de-conocimiento-organizacional/feed/</wfw:commentRss>
		</item>
	</channel>
</rss>
